Обучающаяся организация как идеал и цель управления современной организации

Концепция лидерской организации

Управлениев широком смысле — это приведение управ­ляемой системы в желаемое субъектом управления состояние. Управляя организацией, руководители должны иметь перед собой образ желаемого ее состояния, некий идеал, к которому они стремятся в управленческой деятельности. Таким идеаль­ным образом организации в наше время может считаться об­раз обучающейся организации, введенный в науку и практику управления американским ученым Питером Сенге К Соглас­но П. Сенге, обучающаяся организация— это организация, где сотрудники постоянно расширяют свои способности создавать результаты, где взращиваются новые и всеобъемлющие модели мышления, где действует коллективное, свободное творчество, где сотрудники постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Чтобы обучаться, нужно овладевать дисциплинами. Под «дис­циплиной» Сенге понимает совокупность теорий и методов, ко­торыми нужно овладеть и которые нужно использовать на прак­тике. Важнейшими он считает следующие дисциплины.

Общее видениеобеспечивает долговременную перспекти­ву. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь успеха, не имея общих целей. Для IBM — это «услуги», для компании Polaroid — моментальное фото, для компании Ford — личная машина для миллионов, а для Apple — массовый персональный компьютер. Все эти корпорации очень не похожи друг на друга, но каждая из них умеет сплотить людей вокруг общего дела.

Интеллектуальные моделипомогают преодолевать зашорен-ность восприятия мира и способствуют открытости ума. Новые идеи не доходят до практики в первую очередь потому, что по­падают в конфликт с глубоко укорененными представлениями отом, как устроен мир. Эти представления мешают нам мыс­лить и действовать по-новому. Работа с интеллектуальными моделями — их выявление, проверка и совершенствование — дает обучающимся организациям возможности для настоящих прорывов.

Групповое обучениеразвивает способность объединяться вокруг общих целей. Члены обучающейся группы овладева­ют навыками диалога и дискуссии. В диалоге происходит сво­бодное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, вырабатывается умение слушать друг друга и воздерживаться от навязывания своего мнения.,В ходе дискуссии, напротив, происходит столкновение различных мнений, из которых вы­бирается наилучшее. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но большинство групп не умеют их различать и своевременно использовать.

Совершенствование личностиравнозначно установке на по­стоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности («все мои проблемы из-за других»), что делает человека практически ни к чему не пригодным.

Пятой дисциплиной Сенге называет системное мышление:«Именно оно способно объединить все остальное, создать еди­ный сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новин­кой науки управления».

Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Придание смысла ас­пектам организации, постановка конкретных целей в каждом направлении — дело рук лидеров организации. Обучающаяся организация — это установка или философия, какой может стать организация.

Управление поведением организации в направлении пре­вращения ее в обучающуюся предполагает глубокое осознание руководством необходимости в приобретении всех или части свойств обучающейся организации. Это осознание приведет к необходимости осуществить соответствующие изменения, опираясь на научный подход и исполняя такие управленческие функции, как анализ ситуации и изменяемой системы, плани­рование изменений, организация деятельности по проведению изменений, стимулирование и лидерство в соответствующих видах деятельности, контроль за ходом изменений, корректи­ровка, координация работ.

Кратко элементы обучающейся организации можно пред­ставить следующим образом.

Правомерно считать подходами, предшествовавшими кон­цепции обучающейся организации и включенными в ее «тело», партисипативный, клиенториентированный и инновационный подходы.

Партисипативное управление персоналом.При реализации данного подхода работники участвуют (вовлечены) в приня­тии решений, относящихся к их рабочему месту и должност­ным обязанностям, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту лояльности работников организации и их отдачи.

Клиенториентированный подход. Впоследнее время в обще­стве потребления (это одна из характеристик социумов, раз­вившихся в странах «золотого миллиарда») популярным явля­ется так называемый «клиенториентированный подход», при котором вся деятельность организации должна быть не на сло­вах, а на деле направлена на удовлетворение потребностей кли­ентов.

Инновационный подход.Сейчас получил признание и широко используется так называемый «инновационный подход» и ин­новационный менеджмент. В его основе лежит стремление обес­печить условия для инновационного поведения работников, для развития творческого потенциала работников и рабочих команд, для поддержания стремления к обновлению и совершенствова­нию рабочей среды, продукции, услуг, для обеспечения продук­тивного сотрудничества рабочих и управленческих команд. Ин­новационному поведению способствует не только собственно развитие креативности персонала, но и инновационная направ­ленность культуры организации, и качество трудовой жизни, и обучение персонала, в особенности менеджмента, и практи­ческая деятельность менеджмента, и разнообразие персонала, и многое другое, что рассматривается нами в качестве факторов создания атмосферы всестороннего развития персонала.

Обучающаяся организация включает каждого человека, ра­ботающего в ней, в процесс непрерывного обучения,определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая, таким образом, свою способность к росту, обучению и достиже­нию своих целей. Важнейшим аспектом здесь является реше­ние проблем, что отличает обучающуюся организацию от тра­диционной, где акцент делается на экономичности. Персонал обучается не только в рамках своей профессии, но овладевает и смежными специальностями и повышает уровень общего об­разования, расширяет свой Кругозор. В обучающейся органи­зации преобладает инновационная организационная культура, все сотрудники постоянно и непрерывно обучаются, развивают свой трудовой потенциал, повышая уровень не только специ­ального, но и общего образования, участвуют в рассмотрении проблем, например, в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти нетри­виальные способы решения. В обучающихся организациях име­ет место менеджмент знаний.

Управление знаниями(УЗ) — это совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения, об­работки, хранения и предоставления для использования знаний внутри предприятия.

Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х гг. XX в. в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остро­ту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место — это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возраста­ет, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точ­но так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в обо­ротный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, на­оборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определе­ний знания, но в системах КМ знания — это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей ин­дустрии и приложений, но, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры обработки информации, накопившие­ся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Традиционно проектировщики сис­тем КМ ориентируются в основном на менеджеров, хотя есть и тенденция принимать в расчет более широкий круг работни­ков организации.

Для интеграции в единый комплекс системы КМ используют ряд технологий:

• традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые системы;

• электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы;

• базы и хранилища данных (data warehouse);

• системы электронного документооборота;

• специализированные программы обработки данных (на­пример, статистического анализа);

• экспертные системы и базы знаний '.

Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложен­ных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг. В современных условиях ценностями организации стано­вятся не только ее активы, выпускаемая продукция и имущест­во, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т.е. все то, что входит в понятие «интеллек­туальный капитал».

На современном этапе развития рынка и общества интел­лектуальный капитал — основная ценность организации и ре­шающий фактор победы в конкурентной борьбе. Оценка, на­копление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали на­стоятельной задачей для ведущих мировых компаний.

Под менеджментом знаний понимается, прежде всего, управ­ление интеллектуальным капиталом. Основными задачами это­го управления являются:

• достижение поставленных целей организации за счет рос­та интеллектуального капитала и эффективного его использо­вания;

• повышение эффективности принимаемых решений;

• создание предпосылок для появления инноваций;

• использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;

• обучение и мотивация сотрудников;

• повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.

Система менеджмента знаний— это совокупность взаимодей­ствующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обес­печения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.

Менеджмент знаний в значительной степени носит стратеги­ческий характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использова­ние новых способов завоевания рынка в конкурентной борь­бе. Система менеджмента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо пред­приятия, но и предоставление его работникам широких воз­можностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации.

Важную роль играет бенчмаркинг,заимствование опыта, про­цесс поиска новых идей, технологий, методов, их адаптация и развитие применительно к собственной специфике и целям. Осуществляется путем постоянного поиска новинок, сравне­ния своего уровня с достижениями других и новинками науч­но-технического прогресса в собственной сфере деятельности и смежных областях. ,

Важнейшими компонентами, обеспечивающими про­цесс обучения и креативность принятия решений, являют­ся: структура, основанная на командах, наделенные правами сотрудники и информационный обмен в условиях открыто­сти информации и ее доступности для каждого. Поощряет­ся внесение на рассмотрение идей и мыслей, для чего ор­ганизуются специальные банки предложений, идей. Схема ключевых факторов, определяющих положение организации как обучающейся, инновационной, креативной, приведена на рис. 7.1.

Самоуправляющиеся командыявляются основными «строи­тельными блоками» структуры. Эти команды состоят из со­трудников, владеющих различными навыками, которые со­вместно или поочередно выполняют работы, чтобы выпускать законченный продукт или оказывать услугу. На команды часто возлагается ответственность за тренинг, безопасность, плани­рование, координацию деятельности с другими командами, принятие решений, связанных с оплатой и вознаграждениями. Хотя лидер команды имеет большое влияние, в обучающихся организациях привычная роль босса практически полностью исключается. Участники команд получают навыки, инфор­мацию, инструменты, мотивацию, полномочия, чтобы при­нимать решения, определяющие результаты всей команды, и обеспечивать креативность и гибкость по отношению к воз­никающим вызовам и возможностям среды.

Наделение правамиозначает раскрытие потенциала и творче­ских способностей сотрудников за счет предоставления им сво­боды, ресурсов и информации, а также обучения навыкам при­нятия решений и грамотного выполнения заданий. Наделение правами может выражаться в предоставлении командам права самоуправления, деятельности кружков качества, обогащении труда, формировании совместно работающих групп, а также в форме предоставления прав принимать решения, организо­вывать тренинг, получать информацию, что позволяет сотруд­никам выполнять задания без жесткого контроля со стороны.

В обучающихся организациях персонал является опорой для менеджера, а не объектом затрат, которые нужно мини­мизировать. Компании, которые применяют этот прогрессив­ный подход, создают хорошие условия для работы и развития сотрудников как профессионалов и личностей. Кроме того, они формируют у людей чувство собственника, благодаря при­частности к процессу производства и получения прибыли.

Открытая информация.Обучающаяся организация владе­ет необходимой информацией в полном объеме. Чтобы опре­делять и решать проблемы, сотрудникам необходимо знать, что происходит. Они должны понимать принципы функциониро­вания всей организации и ее отдельных частей. Здесь каждому доступны точные данные о бюджете отделов, их доходах и рас­ходах. Менеджеры знают, что избыток информации лучше, чем ее недостаток. Кроме того, менеджеры стимулируют сотрудни­ков обмениваться информацией друг с другом. В организацион­ной среде, где важнейшее значение имеет обмен информацией, работа в командах, и где менеджер играет роль лица, облегча­ющего выполнение заданий, руководители не могут скрывать от персонала финансовые данные. Они должны привлекать подчиненных к участию в финансовом контроле и повышать их ответственность, чтобы усиливать их активность и стремле­ние достичь организационных целей. Растет число менеджеров, которые полностью отказываются от закрытой информации и практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг— пре­доставление финансовой информации и результатов финансо­вой деятельности всем сотрудникам организации.

Цель менеджмента открытых бухгалтерских книг сводится к тому, чтобы заставить каждого сотрудника мыслить и посту­пать так, как будто он является владельцем бизнеса, а не только нанятым на работу специалистом. Поэтому в рамках данного метода сотрудникам предоставляется та же информация, что и владельцам предприятия: им сообщается, сколько денег по­ступило и на что они были израсходованы. Менеджмент откры­тых бухгалтерских книг позволяет персоналу понять, почему экономия имеет столь большое значение для успеха компании. Кроме того, менеджмент открытых бухгалтерских книг возлага­ет груз ответственности за контроль на плечи сотрудников.

Отдельного внимания заслуживает концепция лидерской ор­ганизации.Под лидерской организацией такими авторами, как П. Сенге, Дж. Максвелл, М. Бауэр, понимается не только орга­низация-лидер в своей области деятельности и на своем рынке, но и организация, философия которой заключается в создании условий для создания системы управления, основанного на дея­тельности лидерских команд на всех уровнях.

Лидерство заключается не только в соответствующем поведе­нии руководителя любой группы организации, но и в поведении каждого работника, стремящегося к достижению лидерской по­зиции в своей области деятельности, в исполнении своих обя­занностей. Даже если у вас позиция рядового работника-члена рабочей команды, вы должны развивать свои лучшие качества и бороться со своими недостатками как профессионал и лич­ность, с тем, чтобы достичь авторитета лидера и получить при­знание в качестве авторитета в решаемых вами проблемах.

С философией лидерской организации связана одна из задач настоящего лидера: воспитание своих подчиненных так же как лидеров, сначала в своих достаточно узких областях деятель­ности, а постепенно и в направлении приобретения ими более широкого кругозора и компетентности, самостоятельности. В идеале, лидер должен добиваться такого положения вещей, когда его отсутствие на посту не приводит к ощущению недос­татка в исполнении руководящей роли и к проблемам в выпол­нении заданий.

Преемственность руководства в такой организации так­же не будет являться проблемой, причем руководители прак­тически всегда имеют достойную и подготовленную именно в условиях специфики организации подмену. Конечно, чтобы сохранять за собой позицию лидера в условиях, когда вокруг под вашим же руководством формируются «молодые» лидеры, «главный» лидер должен не прекращать собственное развитие. Трудовой, а особенно творческий, инновационный потенциал такой компании будет постоянно нарастать, компания будет успешной, сильной, гибкой.