Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. Посредством этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Достоинства (возможности):

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Дивизионная

Подобного типа структуры появилась впервые в 20-е гг. XX в. Однако в настоящее время более 75% крупных фирм на Западе строятся по дивизиональной модели управления. Департаментализация по дивизиональному признаку — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых представляет одно из направлений бизнеса. Это могут быть дивизионы, построенные по продуктовому или географическому признаку.

Структуры такого типа предполагают достаточно широкую автономию для некоторых подразделений (дивизионов). Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений, что обеспечивает высокую гибкость, быструю реакцию на изменения окружающей среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды.

2. Повышенное внимание к потребностям потребителя.

3. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения.

4. Развитие навыков общего руководства.

НЕДОСТАТКИ

1. Дублирование ресурсов в подразделениях.

2. Слабая координация взаимодействий подразделений.

3. Конкуренция за корпоративные ресурсы.

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях, путем выделения из «материнской компании» «дочек». Однако в структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания SBU (strategic business unit — стратегическая бизнес единица или стратегическая хозяйственная единица), автономных бизнес-образований, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций). Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.

С моей точки зрения, не так важно является ли дивизион юридическим лицом или имеет только личный счет, как важна та степень автономии, которая ему делегирована.

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.

Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Матричная структура

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.