Позиционирование по Белбину. Дополнения

Белбин обнаружил роли, изучая крахи стартапов в Силиконовой долине. Там была такая ситуация, что набирали лучших выпускников, а они, в основном, все оказывались генераторами идей, так что проекты бурлили идеями, планами, творчеством и стратегией, но ничего не реализовывалось, т.к. не хватало других ролей.

Журавлев давал не такие русские названия ролей, как в таблице из Белбина.

Рабочая пчелка – реализатор

Руководитель – ведущий

Снабженец – изыскатель

Вдохновитель – гармонизатор

Генератор идей и аналитик – это роли мышления.Генератор идей,как можно догадаться, генерирует идеи, творческий чувак. А аналитик критикует идеи. Аналитик тоже довольно креативный, но у него это меньше выражено и он обычно сидит тихо, пока его не спросят.

Реализатор и контролер – это роли реализации. Реализатор обычно начинает первым записывать идеи, у него зудит «Хватит говорить, давайте уже делать!» Реализатор тупо исполняет. Он очень сильно нужен в команде, т.к. без него команда вряд ли продвинется куда-то дальше чем нахождение идеи и «какой у нас классный план», вряд ли что-то сделает. Единственная монокоманда (из одного типа), которая способна более-менее эффективно работать – это команда из реализаторов. Потому что реализаторы действуют по принципу «ну надо делать, значит надо». Реализаторы часто бывают исполнительными директорами.

Контролер доводит все до конца, шлифует. Без него не будет финального штриха.

Дальше финт ушами от Журавлева: в середине 20 века Щедровицкий достроил Платона: как связаны мир идей и мир вещей, т.к., грубо говоря, мышление с деятельностью? Щедровицкий отвечает – через коммуникацию! В широком смысле, например, чтение как коммуникация. Это был такой красивый способ подвести нас к тому, что следующая группа ролей – роли коммуникации.

Роли коммуникации: гармонизатор и изыскатель. Гармонизатор – это такой NF скорее всего. Он спрашивает мнение разных членов команды, пытается их согласовать, всех помирить, разрешить конфликт, поддержать командный дух, внимателен к каждому. Изыскатель – обычно SP. Он не придумывает идеи, в отличие от генератора идей, а берет их из внешнего мира (ну, например, подслушивает, подхватывает), «вытягивает» из среды.

И остаются ведущий и мотиватор. Если Журавлев попросит нарисовать вас, как бы вы расположили эти роли на схеме, ведущего и мотиватора надо помещать не в центре, а сбоку – они как бы вне системы всех остальных, над ними или в стороне от них, организуют извне. Ведущий организует процесс, мотиватор «может и туфлей запустить, и кофейку налить», в общем, отвечает за положительное и отрицательное подкрепление. Белбин обнаружил, что команды, в которых есть ведущий, ниже второго места в соревнованиях, на материале которых он исследовал роли, не опускались.

Журавлев говорит, что командный способ работы нужен только в проектных командах и в стартапах. Во всех остальных случаях команда вредна.

Роли в команде по Р. Белбину

Общая идея комплектования команд в ролевых подходах заключается в том, чтобы определить, кто из команды какие роли мог бы выполнять с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы выполнять все роли, необходимые для эффективной деятельности (табл. 5.3). Список ролей может варьировать у различных исследователей и даже у одного и того же автора на разных этапах его творчества. Однако самое важное то, чтобы подобный список позволял сформировать команду по принципам взаимодополнительности, определить сильные и слабые стороны такой команды, позиционировать ее членов и определить возможности и направления саморазвития.

Таблица 5.3

Командные роли (модель Р. Белбина)

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

• диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

• диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностной ориентации (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);

• квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде[96].

Авторский тест Белбина, позволяющий с валидностью, присущей личностным опросникам, выявить склонность респондента к исполнению той или иной из рассматриваемых ролей, достаточно распространен и доступен.

МАЙЕР-БРИГС

Модель Майерс—Бриггс— концепция, описывающая тонкие психологические различия людей с помощью четырехбуквенного кода (разнообразное сочетание четырех букв дает 16 психотипов). Представляет собой модифицированные и по-иному трактованные поздние идеи К. Г. Юнга. Добавленная четвертая пара функций — результат (Judgment, J) / процесс (Perception, P) — характеризует то, каким образом индивид предпочитает организовывать свою деятельность и деятельность других.