Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации.

Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоящего модуля.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации — предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя — это важнейшая задача управления организацией.

Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компо­ненты продуктово-маркетинговой стратегии — ей посвя­щен раздел 3.1 настоящего модуля.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

2.2. Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

Современная организация — это часто сложная органичес­кая система. Все, что находится внутри такой системы, на­зывается внутренней средой организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную страте­гию.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1).

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами тер­мина «стратегический анализ внутренней среды организа­ции» выступают термины «стратегический анализ внутрен­них ресурсов организации» и «стратегический анализ ре­сурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менед­жмента, в данном модуле рекомендуется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции:

1) отдельных бизнесов организации;

2) функциональных подсистем организации;

3) основных структурных подразделений организации;

4) всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. По­этому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен раз­работке стратегии.

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уни­кального конкурентного преимущества именно данной орга­низации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич­ную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вред­ным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднеры­ночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конку­ренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa —это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода предлагается запол­нить табл. 2.5.

В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)