III. Внешнекорпоративная работа (направление)

3.1. Организовать конференцию по вопросам взаимодействия организации и общественности на тему «Гражданское общество в России: тенденции и перспективы» (позиция).

3.2. Разработать новые форматы адресной программы организации (позиция)…
По такому шаблону рассматриваются и включаются в план остальные ведущие направления PR-деятельности с указанием в них соответствующих позиций, над реализацией которых придется работать в следующем календарном году.

Заканчивается перспективный план двумя установочными показателями, суть которых заключается в обеспечении запланированных выше плановых направлений и их позиций. Первый установочный показатель включает в себя необходимое техническое и оргштатное обеспечение, если в них есть необходимость. Например, для успешной реализации запланированного отделу по связям с общественностью требуется ввести еще одну-две должности специалистов, а также приобрести цифровую видеокамеру, компьютер, цветной принтер, ламинатор и пр. Важно, чтобы эти заявки были предельно обоснованны. Второй установочный показатель являет собой смету финансовых расходов для успешного выполнения перспективного плана. И в этом заключается вторая особенность годового планирования – он носит финансовый характер. Учитывая, что как любая бюджетная организация, государственный орган или учреждение планируют общие финансовые расходы один раз в году и на целый год, то смета должна быть совершенно объективной и соответствовать в расходной части форматам проводимых мероприятий. Все мероприятия должны быть просчитаны на предмет их затратности. Здесь нельзя составлять смету на авось, превышая ее разумные пределы в разы. Во-первых, такая смета не будет утверждена, а во-вторых, если даже ее каким-то образом утвердят, то придется (чаще всего в авральном порядке в конце года) придумывать куда и на что потратить оставшиеся денежные средства. Учитывая, что статьи расходов в бюджетных организациях достаточно отформатированы и не предполагают переброса денег из одной статьи расходов на другую, то этот вопрос чрезвычайно сложный и может стать источником ненужного напряжения и выяснения отношений с руководством. Равно нельзя и занижать смету расходов, скажем, ошибочно не включив в финансирование ряд мероприятий (например, просчитались в количестве пресс-конференций, а минимальные расходы по организации одной только пресс-конференции занимают где-то в пределах 500-1000 рублей; или же «запамятовали» при расширении адресной программы включить увеличившиеся количество праздничных адресов, конвертов или открыток). Нередко в таком случае приходится либо ходить по инстанциям организации, прося о дополнительном финансировании, что в условиях бюрократической иерархии государственной структуры иногда очень проблематично, либо покрывать эти расходы из собственного кармана, что тоже не очень хорошо. Поэтому способность сбалансировано составлять бюджет PR-деятельности является очень важным делом любого руководителя отдела связей с общественностью и также свидетельствует о его профессионализме.

Следующим видом планирования называется краткосрочное или же – оперативное планирование. Во временном исчислении оно может составлять план работы на один месяц, а в практике автора настоящего учебника, встречались ситуации с еженедельным и даже ежедневным планированием. Стоит сказать, что еженедельное, а тем более ежедневное планирование весьма неэффективны, они представляют собой некую формальность, и, по сути, только отвлекают от конкретной работы. В таких ситуациях чаще всего сотрудники половину недели или половину дня мучительно выдумывают, чтобы им запланировать, а вторую половину дня или недели не менее мучительно соображают, что бы им этакое «вбить» в реализацию. Иначе говоря, это фикция работы, бумажная экспансия никоим образом, не создающая эффективность истинной деятельности, разве что ее имитацию. Кстати, ежемесячный план, по нашему мнению, также не оптимален, ибо устанавливает довольно жесткие рамки исполнения запланированного, а ведь в отчетном месяце могут возникать различные непредвиденные или форс-мажорные ситуации, осложняющие или делающие невыполнимым выполнение заданий. Например, существуют такие месяцы, когда трудно вместить в их календарные границы что-либо значимое (январь – первая декада праздничные дни, август – месяц повальных отпусков, декабрь – месяц отчетности). Наиболее приемлемым является в этом плане квартальное, то есть трехмесячное планирования, ибо оно позволяет наиболее гибко маневрировать временем и силами для исполнения плана.

Главное и единственное отличие этого вида планирования от перспективного заключается в том, что этот план носит конкретный детальный характер. То есть, все те позиции, что отражены в годовом плане в общем виде, в оперативном плане получают детальную проработку.

Например, возьмем перспективный план и на его основе «насытим» те позиции, исполнение которых у нас намечено, скажем, в 1-м квартале.

I. Работа со СМИ (направление).

1.1. Организовать и расширять взаимодействие с ведущими интернет-информационными изданиями региона. (позиция)

- установить взаимодействие с интернет-информационными изданиями (агентствами) – Лента.ru. Росбалт.ru

Срок: до 15 февраля. Ответственный: Иванов А.А.

1.2. Провести семинар с журналистами аккредитованных СМИ на тему специфики освещения деятельности организации (позиция).

- провести семинар с журналистами редакций СМИ региона на тему «Специфика отражения деятельности организации в материалах СМИ»

Срок: 1 марта. Ответственный: Петров А.А.

1.3. Организовать проведение пресс-конференций по актуальным вопросам радботы организации…

- провести пресс-конференцию для СМИ по итогам работы организации в 201… году. Срок: февраль. Ответственный: Петров А.А.

II. Внутрикорпоративная работа (направление).

2.1. Создать внутрикорпоративный сайт организации (позиция).

- разработать положение о сайте Срок: до 25 января. Ответственный: Иванов А.А. - создать интерфейс сайта.

Срок: до 10 марта. Ответственный: Иванов А.А. …

И так далее. То есть, в оперативном плане мы получаем конкретность срока исполняемой позиции, что уже заведомо дисциплинирует и позволяет четко определить силы и средства на своевременное ее исполнение планового задания, а также определяется работа и график конкретного исполнителя, с которого и следует спрашивать за время и качество исполненной работы. Таким образом, оперативный план наглядно демонстрирует имеющуюся «плановую платформу», состоящую из конкретных факторов - по времени и ответственным исполнителям. Это позволяет соблюдать имеющийся алгоритм работы и корректировать его в случае необходимости, в конечном счете обеспечивая надлежащее выполнение оперативных заданий в соответствии с перспективным планом.

Отдельно в государственных структурах планируются так называемые специальные мероприятия – special events. Чаще всего любое из таких мероприятий содержит в себе значительную имиджевую составляющую (например, годовщина или юбилей организации). Вследствие такой значимости в планировании данного мероприятия участвуют многие структуры учреждения, включая и связи с общественностью, оно подлежит отдельному финансированию и т.д. Но при этом основная нагрузка и по организации, и по реализации special event в формате конкретного государственного органа или учреждения ложится все-таки на отдел по связям с общественностью.