На тему: «Человеческий фактор в управлении организацией»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория организации и организационное поведение»

На тему: «Человеческий фактор в управлении организацией»

 

Студент: Климова Анжелика Владимировна

Группа: БМ – 231

Направление: Менеджмент

Профиль: Финансовый менеджмент

Личное дело: №100.30/140066

Преподаватель: Угрюмова Наталья Викторовна

 

Челябинск 2016

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Управление человеческие ресурсами организации

1.2 Мотивация и система вознаграждений

 

 

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Тема управления человеческими ресурсами остается актуальной всегда. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации и ее работников.

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала, конкурентоспособность во многом зависит от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов.

Известно, что мотивами поступков людей являются различные потребности, которые не могут быть эквивалентно удовлетворены в денежном выражении, в том смысле, что производительность труда работников повышается не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между подчиненными и менеджерами, повышения удовлетворенности сотрудников своим трудом и отношениями в коллективе. Поэтому наряду с глубокими познаниями в экономике, финансах и организации бизнеса управленец обязан быть специалистом в области человеческих отношений.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

1. Понять роль человеческого фактора в управлении.

2. Показать влияние человеческих ресурсов на работу всей организации.

3. Изучить влияние мотивации на деятельность сотрудников.

4. Оценить значение организационной культуры для реализации поставленных целей.

5. Выявить факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является государственное образовательное учреждение г. Петропавловска «КГУ СШ № 14 им. Ю. А. Гагарина».

Предметом исследования является человеческий фактор в организации.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

 

1. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ

В современную эпоху в зарубежной практике человеческий фактор рассматривается наряду с другими факторами общественного воспроизводства - экономическим, машинным, природным, информационным. Смысл человеческого фактора заключается в том, что, несмотря на достижения в развитии сверхсложной техники и тончайшей технологии, роль человека-работника не уменьшилась, а растет.

Следует, прежде всего, отметить стержневую идею управления: о какой бы разновидности управления ни шла речь, в сущности, это всегда управление поведением людей. Системообразующим концептом в теории социального управления является человек и его деятельность. Поэтому старое разделение, принятое научной организацией труда и управления на микроанализ (изучение производственных операций) и макроанализ (изучение целостного производственного процесса, его организации и методов регулирования) теряет смысл с точки зрения современных представлений о руководстве экономической деятельностью. Линия водораздела между различными теориями проходит не между микро - и макроанализом, а между моделями человеческой деятельности. Поэтому с позиций теории управления социально-экономическими процессами не имеет значения, какими технологическими, организационными, экономическими, политическими или другими факторами наполнены или опосредованы межличностные отношения. Для социального управления все эти факторы - не более чем инструментальные или нормативные ограничения на допустимые формы организации человеческого фактора.

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. В задачи управления человеческим фактором входит прежде всего, создание таких организационных условий, в которых эти возможности могли бы реализоваться наиболее эффективно.

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе.

Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях, уметь «за деревьями видеть лес».

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников, в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что, хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

 

1.1. Управление человеческие ресурсами организации

Изменения, происходящие в современном производстве, связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление человеческими ресурсами на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства.

В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: индивидуально-психологи­ческий (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения человеческого фактора определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Человек, мотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.

В современных условиях все большее значение приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги. Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой, – не занятых, но которые могут трудиться. Т.е. трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Управление человеческими ресурсами – это управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка. Управление человеческими ресурсами – это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации. Это единая стратегия и спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов и организации.

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы;

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становиться единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации.

Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления человеческими ресурсами разделены между линейными руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Служба управления человеческими ресурсами должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура службы управления человеческими ресурсами во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

· нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

 

· документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

· документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.).

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.

Выделяют три основные задачи в управлении человеческими ресурсами:

· обеспечить организацию высококачественными кадрами;

· обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

· согласовать производственные и социальные задачи.

Система управления человеческими ресурсами организации может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов (рис. 1.1.):

· планирование и прогнозирование персонала;

· подбор, отбор персонала;

· оценка персонала;

· развитие персонала;

· мотивация персонала.

Важность управления человеческими ресурсами огромна.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

 

1.2. Мотивация и система вознаграждений

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система вознаграждения выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2. Способствовала мотивации персонала;

3. Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду. Почему в одних условиях люди работают с интересом и удовольствием, а другие постоянно недовольны?

В управлении персоналом большую роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация зависит от множества факторов, она очень индивидуальна и может меняться. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы; в качестве таковых выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном. Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию. Стимулы реализуются в четырех основных формах:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, книги, получение второго высшего образования.

Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом.

Любая компания разрабатывает собственную систему вознаграждения, которая основывается на задачах предприятия, политике руководства и управлении имеющимися ресурсами. Поэтому не существует универсальных рекомендаций, как построить данную систему. При разработке системы вознаграждения следует помнить, что не существует идеальных систем и не стоит их изобретать, а, наоборот нужно хорошо представлять действующие системы вознаграждения, их достоинства и недостатки для того, чтобы впоследствии их можно было учесть.

Система вознаграждения сотрудников должна быть тесно повязана с результатами общей деятельности предприятия и личным вкладом каждого из работников в коллективный труд. Такая система формирует определенные возможности:

· можно рассчитать размер вознаграждения любого из сотрудников, руководствуясь не только ставками заработной платы, но и количеством дивидендов, полученных предприятием.

· следует с каждым из сотрудников заключить трудовой договор, в котором должно быть четко обозначено: размер зарплаты, условия работы, график трудовой деятельности и т.п.

· необходимо учитывать действия государственных органов, которые относятся к регуляции рынка труда и распределению финансов, предназначенных для выплаты заработной платы.

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

По мнению авторов, сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

· Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

· Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

· Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

· Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

В свою очередь типовыми, являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.