Понятия руководитель и лидер. Стили лидерства

Службы

При Президенте российской федерации»

Псковский филиал

Факультет государственного и муниципального управления

Направление «Государственное и муниципальное управление»

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

на тему: «Власть и влияние, инструменты лидерства как основные средства руководителя, необходимые для решения организационных проблем»

 

 

Выполнил студент

Степанов Сергей Игоревич_______

(фамилия, имя, отчество, подпись)

__________2______________ (группа)

очная____________

(форма обучения: очная, заочная)

 

____________________________

(номер зачетной книжки)

Научный руководитель:

Баринов Юрий Григорьевич

(фамилия, имя, отчество)

 

доктор технических наук, профессор

(ученая степень, должность, подпись)

 

 

_Псков, 2015_ г.

 

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. Лидер и руководитель. Концепции лидерства

Понятия руководитель и лидер. Стили лидерства

Концепции лидерства

ГЛАВА 2. Понятие власти в организации

ГЛАВА 3.Исследование руководства и лидерства в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРатуры

 

 

Введение

 

В настоящее время весь мир поразил «экономический кризис». В его условиях даже организации с многолетней историей, имеющие огромный опыт решения различных проблем оказались в сложном положении. Многие организации оказались на грани банкротства. Во всех организациях руководители столкнулись с множеством новых проблем. Основными из них являются организационные проблемы.

Руководитель в данной ситуации становится ключевым звеном в действиях, а значит и судьбе организации. На его плечи ложится огромный груз ответственности. Ответственность эта состоит не только в том, чтобы организация достигла намеченных целей, но и в том, чтобы создать в коллективе нужный настрой и уверенность в завтрашнем дне. Но кроме руководителя огромную роль играют лидеры, которые появляются в коллективе. Они могут как способствовать так и мешать работе организации.

Поэтому я считаю что данная тема очень актуальна в современном обществе

и подходит для курсовой работы.

 

Главной целью данной работы является исследование таких понятий руководитель и лидер и продемонстрировать их власть и влияние в организации.

1.) раскрыть понятия руководитель, лидер, лидерство;

2.) изучить стили лидерства;

3.) раскрыть понятие власти в организации;

4.) исследовать разницу между руководителем и лидером;

Такое решение поставленных вопросов будут затронуты в этой работе, что даст нам раскрыть определение курсовой работы.

 

 

Глава 1. Лидер и руководитель. Концепции лидерства

Понятия руководитель и лидер. Стили лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством и называемые «протолидерством», встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни, например в стадах обезьян или оленей, в волчьих стаях и т.д. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь – вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными[1].

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением.

Значение слова лидер происходит от английского слова «leader» – ведущий, руководитель. Поэтому получается, что лидеры это те, кто идет впереди. Лидерство является одним из мощных факторов развития всего того нового, что еще не облачено в плановые работы (организации научных конференций, технологий).

Лидер – член группы, за которым неофициально по складывающимся обстоятельствам признается этой группой право представлять ее интересы, принимать решения в значимых ситуациях, организовывать, делегировать и распределять функции между членами группы. Лидер выдвигается стихийно

 

(например, обстоятельствами ситуации), может сам устанавливать свои права и обязанности, а сфера влияния ограничивается конкретной группой.

Современный лидер рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный инициатор перманентных изменений в организации и ее развития.

Лидерство в управлении организацией сложное понятие, отображающее многообразие управленческих процессов, а также плюрализм форм организации[2]. Можно выделить следующие основные подходы к трактовке понятия лидерство:

1. Лидерство – это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц. Лидерство, по словам Ж. Блонделя, – это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами».

2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей

3. Лидерство – это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения»

Лидерство – это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям: во-первых, влияние должно быть постоянным; во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию); в-третьих, лидер должен иметь явный приоритет во влиянии; в-четвертых, влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. В отличие от лидера Руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях. [3]

Первоначальное значение слова «руководитель» происходит от слова «рука», это означает «держать в руках»; контролировать, поддерживать устойчивость предписанных функций.

В каждом коллективе обязательно есть руководитель, но совершенно не обязательно может быть лидер (например, во вновь сформированном коллективе).[4]

Термин «руководство» часто используется в качестве синонима понятия «управление». Так, можно с одинаковым основанием говорить «управление организацией» и «руководство организацией».[5]

Лидер и руководитель имеют тем не менее дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как эти понятия очень близки и их различия в основном конвенциональны, зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов.

Успех лидера в руководстве, в управлении любым процессом зависит от того, насколько у него развиты творческие способности, а именно: инициативность; умение решать новые нетрадиционные проблемы; способность оригинально (по-своему) подходить к любым задачам; критический дар; альтернативное (многовариантное) мышление; способность видеть проблемы там, где для других все ясно; способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах (то есть превентивно ставить проблемы); склонность все усовершенствовать; умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи; способность действовать вопреки мнению людей, но в русле их интересов; установка на решение нетрадиционных задач вопреки привычным схемам и подходам; склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с вышестоящим руководителем, который не детализирует задание); новаторство; настроенность против всех проявлений бездумности и головотяпства; способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов; открытость ко всему новому; способность к риску; склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей («надо, чтобы было из чего выбирать стоящие идеи»)[6].

 

 

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения.

Сила влияния руководителя и лидера прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что они предлагают сделать. Власть и влияние являются главными в их работе.

Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер (руководитель) имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером (руководителем) в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда он пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера (руководителя) последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей.

Право на власть приобретается лидером (руководителем) в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом можно пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации связана с индивидуальными способностями и умением соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера (руководителя) на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером (руководителем), нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур. Лидер (руководитель) должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.[7]

Весьма полезным при формировании личности лидера, анализе условий его эффективности и проявления является учет разновидности стиля реализации функций лидера. Стиль лидерства – это совокупность средств психологического воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на других членов группы, среди которых он имеет высокий статус. Традиционно принято различать три основные стиля лидерства: авторитарный, демократичный и либеральный .

Авторитарный стиль характеризуется выраженной властностью лидера, директивностью его действий, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем за действиями ведомых. Он четко разделяет свои собственные права и обязанности ведомых, ограничивая действия последних лишь исполнительными функциями. Для него идеальный подчиненный – дисциплинированный исполнитель.[8] Носитель этого стиля догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто и не по деловому вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям «делать, что велено».[9]

Демократичный стиль лидерства отличается от авторитарного тем, что лидер постоянно обращается к мнению зависимых от него людей, советуется с ними, привлекает их к выработке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой. Он не проводит четкой линии между собственными правами и обязанностями ведомых. Часть своих полномочий он добровольно передает членам группы; они, в свою очередь, также добровольно принимают на себя часть его обязанностей, если в этом возникает необходимость. Демократичный лидер особенно ценит таких подчиненных, кто самостоятелен и инициативен, творчески подходит к работе. Он уделяет большое внимание не только деловым, но и личным взаимоотношениям в группе.

Либеральный стиль лидерства – это такая форма поведения лидера, при которой он фактически уходит от своих обязанностей по руководству и ведет себя так, как будто он не лидер, а рядовой член группы. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер; фактически в этом случае он является лидером лишь номинально.[10]

Большой вклад в изучение стилей лидерства внес Курт Левин. Его изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства.

 

 

Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Как правило, менеджер склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный, демократический или либеральный. В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Другие стили лидерства или руководства персоналом не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

Как вывод можно отметить, что несмотря на всю свою кажущуюся простоту, понятие лидер включает в себя очень много аспектов и определений. Ведь даже само слово лидерство не трактуется однозначно. Под ним понимают как специфическую разновидность власти, которую использует только один человек, так и управленческий статус, социальную позицию. Руководитель же – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Важно отметить, что ученые выделяют три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль в своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные.

Концепции лидерства

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Среди всех теорий происхождения лидерства можно выделить три основных направления: 1) традиционные концепции; 2) концепции ситуационного лидерства и 3) концепции, совместившие в себе опыт более ранних теорий. Рассмотрим их по порядку.

Традиционные концепции. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

Лидером, согласно теории лидерских качеств, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерских». Среди них были названы такие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие (позже Р. Стогдилл к ним добавил бдительность, популярность, красноречие). Однако если посмотреть на разброс этих черт у разных авторов, то ни одна из них не занимала прочного места в перечнях: 65% названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16–20% – дважды, 4–5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «ум», что дало основание усомниться вообще в возможности составить более или менее стабильный перечень черт, необходимых лидеру и, тем более, существующих у него.

В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям.

 

 

Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров.

В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий.

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.

В соответствии с моделью континуума лидерского поведения Танненбаума – Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе .

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе / организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7

Приятный 8 7 6 5 4 3 2

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий / высокая или низкий / низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Новые концепции лидерства проводят ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на