Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде ООО «МТК Компания» г.Нижний Тагил

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

У ООО «МТК Компания», как у любого предприятия, имеется своя организационная структура, которая отражает организационную сторону отношений управления и составляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. На ООО «МТК Компания» г. Нижний Тагил действует линейное управление, при котором во главе организованного коллектива находится руководитель, линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

В ООО «МТК Компания» г. Нижний Тагил организационная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

Для анализа организационной структуры был проведен опрос всех сотрудников предприятия. В опросе были использованы 2 методики – опросный лист Джона Чайлда и дилеммы управления (континуум по 7 характеристикам – объем управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации). Формы опросных листов приведены в Приложении А.

Рассмотрим результаты опроса по каждой из методик подробно.

По опросному листу Дж. Чайлда сотрудникам предлагалось отметить существующие по их мнению структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: отдел продаж и все остальные сотрудники (за исключением директора). Такое деление обусловлено тем фактом, что отдел продаж является основным в организации, единственным, генерирующим прибыль, данный отдел представляет собой отдельный уровень управления, поскольку в нем единственном присутствует свой руководитель.

Обобщенные результаты теста на определение симптомов структурных недостатков на предприятии представлены на диаграмме, представленной на рисунке 10.

Рис. 10. Симптомы структурных недостатков

По диаграмме видно, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются конфликты и отсутствие координации. В данном разделе анкеты было 3 утверждения:

1. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов;

2. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд, или другие механизмы связи;

3. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ;

На рисунке 11 приведено распределение ответов респондентов по вопросам симптома «конфликты и отсутствие координации».

Рис. 11. Результаты по категории «Конфликты и отсутствие координации»

Исходя из диаграммы, очевидно, что наиболее существенным фактором, отмеченным как сотрудниками отдела продаж, так и прочими сотрудниками организации, был «упущенные возможности для усиления координации деятельности сотрудников».

Кроме того, для прочих сотрудников организации актуальными остаются факторы «отдельные работники или группы имеют противоположные интересы» и «непосредственные исполнители работы недостаточно мотивированы или отстранены от планирования работ».

Такая ситуация может быть интерпретирована следующим образом:

Сотрудники отдела продаж не взаимодействуют друг с другом, не координируют деятельность, поскольку находятся в состоянии конкуренции, однако их деятельность чаще всего не пересекается, что позволяет избегать конфликтов.

В то же время, цели и задачи, а также деятельность сотрудников компании, не занятых в отделе продаж, порой вступает в противоречие с деятельностью отдела продаж (например, противоречить могут рекомендации маркетолога, поскольку задача маркетолога – обеспечить стратегическое выживание и развитие компании, порой ценой текущих задач, либо рекомендации юриста по отдельным договорам, поскольку отдел продаж заинтересован в максимуме продаж, а юрист – в максимальной юридической и экономической безопасности предприятия и др.).

Второй по значимости (по общему влиянию на организацию) структурный недостаток – превышение темпа роста затрат (особенно административных) над инфляцией (их естественным темпом роста).

Далее при проведении исследования рассматривалась такая категория, как «темп роста затрат превышают темпы инфляции», которые представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Результаты по категории «Темпы роста затрат (особенно административных) превышают темпы инфляции»

Только один из сотрудников организации отметил фактор «слишком много руководителей и мало исполнителей», скорее всего, он имел опыт непродуктивного общения с руководителем отдела продаж, не приведший к решению проблемы или решивший проблем, но спустя длительный промежуток времени. Тем не менее, этот влияние этого фактора незначительно.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Третий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами

2. Работникам не ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого

3. Работники испытывают трудности из-за конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов

4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие

Результаты представлены на рисунке 13.

Рис. 13. Результаты по категории «Низкий уровень морали и мотивации»

Для сотрудников отдела продаж наиболее актуальны такие факторы, как «Трудности из-за конкуренции» и «работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы справиться и другие». Скорее всего, в последнем случае речь идет об отчетах, которые ведут сотрудники и, возможно, о взаимодействиях с юристом или маркетологом (периодические поручения собрать и подготовить для анализа информацию о клиентах).

Для прочих сотрудников организации нет ярко выраженных негативных факторов организационной структуры, некоторое негативное влияние оказывает конкуренция внутри отдела продаж, а также отсутствие четких указаний о четких критериев оценки деятельности указанных сотрудников.

В категории «Организация не способна новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респондентам предлагалось ответить на следующие 3 вопроса о присутствии факторов в организации:

1. Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений

2. Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства

3. Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности этих рынков (например, отсутствует координация между работниками отдела сбыта и работниками отдела развития).

Также важно оценить уровень новаторски отвечать на изменение обстоятельств, результаты представлены на рис. 14.

Рис. 14. Результаты по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств»

Последняя по актуальности проблема – медленное и некачественное принятие решений.

Результаты ответов сотрудников по вопросам данного раздела представлены на следующей диаграмме, изображенной на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты по категории «Медленное и некачественное принятие решений»

Единственный выявленный значимый симптом структурного недостатка в рамках данного раздела – отсутствует адекватная процедура оценки качества ранее принятых решений для сотрудников, не занятых в отделе продаж. Это подтверждает выдвинутую ранее гипотезу об отсутствии процедуры оценки эффективности и результативности работы данных сотрудников.

По остальным симптомам было получено малое количество утвердительных ответов, поэтому их влияние невелико.

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в организационной структуре:

1. Недостаточная координация деятельности сотрудников компании, как внутри отдела продаж, так и между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками организации.

2. Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж, периодические противоречия между работой сотрудников отдела продаж и прочими сотрудниками компании, вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.

3. Излишнее внимание к «бумажной работе», заключающееся в постоянном ведении отчетности по каждому из клиентов (как потенциальных, так и реальных), что может быть решено внедрением электронной CRM-системы.

Следующим этапом исследования стал анализ структуры организации при помощи структурных дилемм управления. Сотрудникам отдела продаж, руководителю отдела продаж, прочим сотрудникам, а также директору предлагалось обозначить на 5 осях текущее положение организации.

Полученные значения для удобства сравнения были проранжированы по 5 балльной системе (от -2 до 2).

Затем в одной системе координат были построены полученные значения для всех категорий респондентов (руководитель организации, руководитель отдела продаж, усредненные ответы сотрудников отдела, ответы прочих сотрудников).

Таким образом, выявленные основные недостатки – недостаток координации деятельности сотрудников, негативные факторы влияния конкуренции в отделе продаж (хотя данная конкуренция оказывает в том числе и положительное воздействие, мобилизуя сотрудников), излишнее внимание к «бумажной работе». Все это сказалось на снижении производительности труда сотрудников организации, снижении деловой активности.