Внедрение TQM на российских предприятиях

Тема 5. Современная концепция менеджмента качества - TQM

 

Сущность системы менеджмента качества.

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающей стабильное качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.). Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Современная система менеджмента качества основана на следующих важнейших принципах:

· политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия; менеджмент качества является сквозным аспектом системы управления предприятия: качество – неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса, а не самостоятельная функция управления;

· качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

· ответственность за качество должна быть адресной;

· для реального повышения качества нужны новые технологии;

· повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

· контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством – Total Quality Management (TQM).

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данной функции. Структура менеджмента качества приведена на рис. 6.1.

Рис. 3.1.1. Структура упр-ия кач-вом – Мазур.

Планирование качества – выявление требованийк качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для осуществления процесса планирования качества необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков, ответственных выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур и процессов.

Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству.

Обеспечение качества предполагает определение путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий по результатам регулярных проверок хода реализации проекта на соответствие определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит в соответствии с ранее утвержденным планом качества, технологическими картами и проверочными листами с учетом данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Основные положения концепции TQM. TQM – это не просто подход к организации процессов планирования, контроля и обеспечения качества продукции компании, а скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1.

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой подходом TQM

Элементы	Традиционная модель управления	Новая модель управления
Организационная структура	Вертикальная	Горизонтальная
Стиль руководства	Автократический	Кооперативный
Центр внимания деятельности фирмы	Прибыль	Клиенты
Мотивация	Самообслуживание	Разумный эгоизм (реалистический альтруизм)
Рынки	Внутренние	Глобальные
Ресурсы	Капитал	Информация
Рабочая сила	Однородная	Разнородная
Ожидания сотрудников	Безопасность	Профессиональный рост
Организация работы	Персональная	Командная

 

 

Основные принципы TQM

Новая методология имеет в своей основе следующие основополагающие тезисы:

1. Роль руководства. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, быть искренне привержено новой системе. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Стиль руководства должен быть изменен с административного на корпоративный, либеральный. Руководители должны создать такую обстановку на предприятии, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями решений руководителей, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как принято говорить быть вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей. Планы по качеству должны быть включены в стратегические планы организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах и призывах, а в прагматической, повседневной деятельности.

Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы: сотрудники (а руководители в первую очередь) должны четко знать, кто является потребителями продукции компании.

Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании.

После этого необходимо положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании.

Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримыми, целей, как уровень удовлетворения потребностей потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и т.п.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Важную роль здесь играет моральное и материальное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше полномочий на нижние уровни управления, для этого они должны быть специально подготовлены. При увеличении полномочий рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы организации. Такой подход дает возможность для высших уровней управления сосредоточиться на стратегических задачах.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, прием не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого. Новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того, чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая поощряла бы должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Т.о., система менеджмента качества глубоко интегрируется в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации. Система мотивации, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки и продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции. Доказано, что желаемого результата легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика).

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

· управление в рамках каждого бизнес-процесса;

· управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности.

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически те же, что и к своей собственной. Необходимо оперативно отслеживать качество продукции поставщика и своевременно отказываться от услуг ненадежных поставщиков (если это возможно). Целесообразно также налаживать с поставщиками взаимовыгодные отношения, в том числе и направленную на определенную регламентацию их действий. Для этого устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных с ними планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Указанные процессы должны быть повторяющимися. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую ее информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде всего, следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации не менее опасен, чем ее недостаток.

Эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Информация может также основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т.д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению систем управления является определение и использование лучшего опыта других компаний. Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования действующих процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Работы по созданию системы менеджмента качества проводятся в следующей последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. Программа должна предусматривать:

· организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться;

· четкое распределение полномочий и ответственности отдельных лиц, групп, организаций, участвующих в решении проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства , вносятся необходимые исправления и принимаются решения ( в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества в отрыве от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее качество продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющих участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполняющий основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

· осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

· разработка, организация и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;

· осуществление инспекционного контроля и надзор полноты качества по проектам;

· обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

· участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;

· разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

· осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль состояния средств измерения.

TQM – это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех составных частей.

1. Коренная, ключевая система – это те методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепринятом математическом аппарате, статистических методах контроля и используются во всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну.

2. Система технического обеспечения – это конкретные приемы и программы контроля и обеспечения качества организованные таким образом, чтобы обучить им персонал их применению. Эта система отражает специфику страны и конкретного предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Ее надо создавать самим, попытки переноса опыта других стран и перевода на свой язык соответствующей документации не приведет к положительному результату.

3. Система непрерывного развития принципов и содержания самого TQM. Она еще более специфична, на ней еще сильнее отражаются национальные особенности, экономические традиции и порядки, действующее национальное законодательство.

Всеобщее управление качеством – это подлинная революция в руководстве. Оно требует постоянного развития своих принципов и тонкой адаптации к особенностям предприятия/компании. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты: нужно пробовать , набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо, когда этим занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Объединение усилий многих фирм позволяет проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг. Что же понимается под «более высоким качеством». Японская концепция предусматривает 4 уровня качества (рис 6.2).

Ый уровень

Соответствие

стандарту 2-ой уровень

Соответствие

использованию 3-ий уровень

Соответствие фактическим

требованиям рынка 4-ый уровень

Соответствие

скрытым потребностям

1950-е годы

1960-е годы

1970-е годы

1980-е годы

 

Рис. 6.2. Динамика уровней качества

 

1. Первый уровень – «соответствие стандарту». Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствие требованиям стандарта. Для реализации этого уровня качества необходимо утвердить стандартные требования к продукции, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами достижения качества в этом случае являются статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции является необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие оперативного учета требований потребителя (рынка).

2. Второй уровень – «соответствие использованию». Продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Из-за незнания возможного использования продукции в среде потенциальных потребителей одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую сельские жители использовали для мытья картофеля вместо стирки белья. Чтобы продукция соответствовала всем вариантам ее использования о качестве продукции должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое.

Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х – начале 70-х годов, когда в Японии произошла подлинная потребительская революция.

3. Третий уровень – «соответствие фактическим требованиям рынка». В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но для достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Одним из путей достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. Достижение такой цели в большой степени зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества . Если быстрое исправление возникающих дефектов в ходе производства и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства , то брак, приводящий к увеличению отходов производства, и переделки, ведущие к увеличению трудоемкости единицы продукции, будут сведены до минимума. Это и есть «контроль процесса», в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

4. Четвертый уровень – «соответствие скрытым (неочевидным) потребностям». В развитых странах, таких, как Великобритания, США, Япония рынок наполнен продукцией, удовлетворяющей всем явным требованиям потребителя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности, которые потребитель не может сформулировать в явном виде даже для себя самого. Только тогда, когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, приходит осознание потребителем своих скрытых потребностей. Для того, чтобы работать на таком уровне качества, производитель должен тщательно изучать тенденции развития рынка и прогнозировать его состояние. Процветающие фирмы во всем мире сейчас находятся на полпути к достижению этого уровня.

 

Внедрение TQM на российских предприятиях

Еще рано говорить о том, что реформы повернули российских производителей лицом к качеству, однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознавая эту проблему, изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на российских предпринимателей оказывают требования зарубежных партнеров в ходе заключения контрактов, в которых основной упор делается на качество.

Однако, прежде всего, нужно определить основные проблемы, которые встают перед отечественными производителями на пути к всеобщему качеству.

Первая и главная из них состоит в том, что единственное ясное предложение в этой области – это стандарты серии ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам).

Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная система совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором она существует, может способствовать сохранению уровня качества продукции и процессов на низком уровне.

Второй проблемой на пути внедрения прогрессивных систем качества является то, что основная доля ответственности за низкое качество возлагается на исполнителей, в то время как по правилу Джурана за 85% проблем качества отвечает система менеджмента и только за остальные 15% - исполнители (Деминг еще усилил это правило, определив пропорции как 98% к 2%).

Третья проблема – неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000. Культурный базис российских систем менеджмента качества – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний – пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего, этапа статистических методов управления качеством.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С решения каких задач начать? Как минимум нужно решить 4 задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом и планомерно улучшать его качество.

2. Создать дилерскую торговую сеть для распространения товара и информации о нем.

3. Провести реструктуризацию материально-технической базы предприятия с целью минимизации издержек.

4. Научиться управлять финансами. Прежде всего необходимо организовать систему управленческого учета.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им прежде всего необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем 7 шагов, направленных на развитие в направлении TQM.

Шаг 1 – организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствия в производстве. Прежде всего необходимо понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Шаг 2 – анализ и классификация несоответствий и их причин. Несоответствия рекомендуется подразделить по степени важности, например, на:

· критические;

· значительные;

· малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя, рабочего места, бригады, цеха, предприятия в целом или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяются свои методы и средства анализа. На внешнем уровне применяются специальные приемы работы с поставщиками.

Шаг 3 – введение мотивации за снижение несоответствий. Мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента. После того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Следует изменить тактику вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснять и показывать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно только путем коллективной, групповой работы. Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества.

Шаг 4 – согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Шаг 5 – разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством. В программе устанавливаются задания производствам и цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль реализации программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шаг 6 – построение производственных отношений между производствами, цехами, бригадами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) – потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей ИСО 9001. Целесообразно эти отношения формализовать, определив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается более слабой стороной и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих взаимоотношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля.

Внедрение стандартов ИСО 9001 (2) рекомендуется начать только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий.

Шаг 7 – создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципов распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001 (2). Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимодействий между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества.