Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта

· оценка результатов проекта и подведение итогов;

Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта (проект-менеджмент) - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами, связанными с осуществлением проекта: планированием, контролем и координацией работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед менеджером проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и требований к качеству.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта — осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей.

Контрактор (подрядчик) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту в отношении всего проекта или его части. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, координация их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по управлению проектами.

Субконтрактор (субподрядчик) - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня, несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком.

Производитель конечной продукции проекта - осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель — получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны

из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта:

· конкуренты основных участников проекта;

· общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; спонсоры проекта;

· различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.[3]

2.3. Структура проекта. Структуризация проекта

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.

На рис. 2.4. приведена общая схема структурной декомпозиции проекта. [4]

Рис. 2.4. Общая схема структуры проекта

Суть структуризации проекта (Work Breakdown Structure — WBS) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить за­траты и построить графики исполнения. Должным образом под­готовленная и составленная структура проекта должна удовлетво­рять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуриза­ция проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических зада­ний. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реализации проекта.

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достиже­ния самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древо­образная структура позволяет разбить общий объем работ по про­екту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несу­щих ответственность за их завершение. Таким образом устанав­ливается логическая связь между ресурсами компании и объема­ми работ, которые предстоит осуществить.

Осуществить на практике кажущееся столь простым структу­рирование проекта не так легко. Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделе­ние на:

1. Компоненты продукции;

2. Этапы жизненного цикла проекта;

3. Элементы организационной структуры.

Основные задачи структуризации проекта:

· определение комплексов работ проекта;

· переход от общих, не всегда конкретно выраженных целей к определенным заданиям;

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управ­ленческого учета;

· создание единой базы данных для планирования, составле­ния смет и контроля над затратами;

· точная оценка необходимых затрат времени, финансовых средств и материальных ресурсов;

· распределение ответственности за различные элементы
проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структу­рой организации;

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки.

При структуризации проектов часто допускаются разнообраз­ные ошибки.

Наиболее типичными являются следующие:

· пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как ус­луги, информационное или программное обеспечение;

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере;

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов;

· повторение одних и тех же элементов структуры;

· непонимание того, что структура проекта должна охваты­вать весь его жизненный цикл (как правило, допускается пропуск начальной и конечной фаз проекта);

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта либо орга­низационных подразделений компании вместо ориента­ции на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непо­средственного перехода к анализу и решению проблем реа­лизации проекта.[5]

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

· совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации;

· исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;

· нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.[6]

2.4. Методы структуризации проекта. Построение иерархической структуры работ

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

· метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на ос­нове которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

· метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а за­тем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

· дерево целей;

· дерево решений;

· дерево работ (или иерархическую структуру работ) — WBS;

· организационную структуру исполнителей;

· матрицу ответственности;

· сетевые модели;

· структуру потребляемых ресурсов;

· структуру затрат.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели (рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Дерево целей проекта

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Одновременно менеджеры проектов и руководители среднего звена представляют свои цели и планы по достижению этих целей (снизу-вверх). Все разногласия в видении целей, задач и способов их достижения должны быть разрешены в процессе обсуждения и переговоров между руководителями высшего и среднего звена.

Дерево решений – графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.

Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рис. 2.6.). [7]

Рис. 2.6. Иерархическая структура работ

Разработка иерархической структуры работ на начальных эта­пах планирования проекта решает следующие задачи:

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта.

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчет­ности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключе­вые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане.

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Наиболее важным при разработке иерархической структуры работ является построение такой иерархической структуры про­екта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения гра­фиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои сла­бые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу, дела­ется акцент на видах деятельности и отдельных работах; при этом, правда, снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка ком­бинированной структуры, с использованием смешанного подхода (рис. 2.7.). Изображенная схема иллюстрирует смешанный подход к по­строению иерархической структуры работ, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Рис. 2.7. Комбинированная структура работ

Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур — структуры процесса, структуры продукта и структуры организации в единую структуру проекта. Такой под­ход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

При формировании иерархической структуры работ применя­ются несколько простых правил:

1. Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — дей­ствия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального крите­рия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продукта­ми, название должно отражать вид действия, связанного с про­дуктом, используя четкую последовательность глагол—существи­тельное, например, «установить сетевой кабель».

2. Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, обеспечивающее корректность сумми­рования стоимостей, вывода объединенных календарных графи­ков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

3. Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

4. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Необходимо разбить работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные ре­зультаты.

Важным моментом при разработке иерархической структуры работ является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детали­зации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). [8]

Организационная структура исполнителей (OBS – Organization Breakdown Structure).Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами,

или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ (рис. 2.8.). Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.

Рис. 2.8. Организационная структура исполнителей

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

Матрица ответственности (Responsibility Matrix) связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой (рис. 2.9.).

Рис. 2.9. Матрица ответственности

Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации.

В качестве отражения вида участия в проекте могут быть приняты: I –

ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, КO - координация работ, К – контроль, С – согласование и т.п.

Сетевые модели (Project Network Diagram). Сетевые графики (рис. 2.10.) являются воплощением плана действий проекта в рабочее расписание. Они служат фундаментальной основой мониторинга и контроля работ проекта. Вместе с планом и бюджетом они являются главнейшим инструментом управления проектами.

Рис. 2.10. Сетевой график

Основной подход всех сетевых методов состоит в построении фактической или предполагаемой сети работ и событий, которая графически представляет последующие отношения между работами в проекте. Работы, которые должны предшествовать или следовать за другими работами, четко определяются по времени, а также по назначению.

Структура потребляемых ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure). Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф (форма графа RBS похожа на форму графов WBS и ORG) фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы на складируемые и нескладируемые и т. д.

Финансовые ресурсы образуют структуру стоимости (ABS –Account Breakdown Structure).[9]

2.5. Стандартные шаги при структуризации проекта

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов

Определение целей проекта. Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все ко­нечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта. Необ­ходимо обдумать различные уровни детализации планов и коли­чество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде следующего набора действий:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).
Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;

2. Изучение организационной структуры проекта (окружение
проекта, участники, распределение ответственности). Организа­ционная схема проекта должна охватывать все группы или от­дельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, за­интересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;

3. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта — схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;

4. Анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бух­галтерских счетов в организации — система кодов, применяемых при структурировании проекта, должна основываться на сущест­вующем в организации плане бухгалтерских счетов или на воз­можности его корректировки.

Построение единой структуры проекта. Единая структура про­екта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управле­ния проектом может быть представлен в виде набора действий:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта. Гене­ральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детали­зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов выс­шему руководству;

2. Подготовка матрицы распределения ответственности;

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, со­ответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем плане бухгалтерских счетов при необходимости следует прора­ботать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта. Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде следующих действий:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использо­вания ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;

2. Разработка системы наряд-заданий. Система наряд-зада­ний вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе зада­ния должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;

3. Установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно опреде­ляется менеджером проекта и зависит от продолжительности проекта.[10]

Список дополнительной литературы:

1. Руководство к своду знаний об управлении проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 4е издание, 2008г. – 464 с. (гл. 2 «Жизненный цикл проекта и организация»), с. 15-23);

2. Хэлдман Ким Управление проектами. Быстрый старт / Ким Хелдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С. И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с. (гл. 5 «Распределение проектных работ», с. 130-141).

[1] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 67-69

[2] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 44-45

[3] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 72-76

[4] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 61-62

[5] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 48-52

[6] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 61

[7] Масловский, В. П. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск: ИПК СФУ, 2008. – с. 54-55

[8] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 52-55

[9] Масловский, В. П. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск: ИПК СФУ, 2008. – с. 57-58

[10] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 56-58