Методические рекомендации по выполнению аналитической части курсовой работы

Аналитическая часть курсовой работы выполняется на основе исходных данных по предприятию по следующей общей схеме:

- приводится характеристика конкурентной среды отраслевого рынка региона и указывается место предприятия на рынке;

- анализируется структура объема производства и продаж продукции, рассчитываются основные показатели эффективности производства продукции и делается вывод о состоянии ассортиментной политике предприятия;

-проводится анализ состояния маркетинга на предприятии (анализ системы сбыта, рекламы, организационной структуры) на предмет соответствия данных параметров современным условиям развития рынка;

- проводится анализ конкурентной среды с использованием матричных методов, определяются перспективные направления стратегического развития предприятия

- проводится исследование потребителей и сегментация рынка на основе анкетирования.

 

Структура второй главы работы может быть следующей:

2 Маркетинговый анализ предприятия и его конкурентной среды

2.1 Характеристика конкурентной среды предприятия отрасли региона

В разделе приводится анализ структуры, современного состояния и перспектив развития отрасли по данным статистической отчетности и публикациям в прессе.

2.2 Маркетинговый анализ предприятия

2.2.1 Анализ структуры объема производства выпускаемой продукции

 

 

Виды продукции	Объем производства
шт. (м3)	%
1.
2.
3.
Итого

Вывод

 

2.2.2 Анализ структуры объема продаж

Виды продукции	Объем реализации	Выручка от продаж
шт. (м3)	%	тыс. руб.	%
1.
2.
3.
Итого

Вывод

 

2.2.3 Анализ эффективности производства и реализации продукции предприятия

 

Вид продукции	Показатели
Исходные данные	Расчетные значения
Цена за единицу продукции, руб.	Себестоимость единицы продукции, руб.	Объем реализации, нат. ед.	Выручка от реализации продукции, руб.	Прибыль от реализации	Рентабельность продаж	Рентабельность продукции
1.
2.
3.
4.
5.
и т.д.
По всему ассортименту

Вывод

Для расчета используются следующие основные формулы:

 

- показатель структуры рассчитывается как отношение части совокупности к объему всей совокупности, выражается в процентах:

, (1)

где УД _I – удельный вес i- той части совокупности, %;

V_i – натуральное значение i-ой части совокупности;

V – натуральное значение всей совокупности.

- выручка от реализации определяется как произведение цены реализации единицы продукции (Цед) на объем реализации в натуральном выражении (V_нат.ед.):

(2)

- прибыль от реализации определяется по формуле:

, (3)

где Цед. - цены реализации единицы продукции, руб.;

Сед. – себестоимость единицы продукции, руб.;

V_нат.ед - объем реализации продукции в натуральном выражении.

- рентабельность продукции определяется по формуле:

, (4)

где Пр_ед. – прибыль от реализации единицы продукции (представляет собой разность между ценой и себестоимостью единицы продукции), руб.

Сед. – себестоимость единицы продукции, руб.

- рентабельность продаж определяется как отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции:

(5)

По результатам анализа делается вывод о структуре ассортимента продукции, соответствии объемов производства объемам реализации, эффективности продаж продукции.

2.2.4 Схема отдела маркетинга

По исходным данным студенту необходимо проанализировать насколько цели и задачи маркетинга возможно решить в рамках той маркетинговой службы которая есть на предприятии. В работе необходимо привести схему отдела маркетинга предприятия и дать его характеристику по следующей схеме: функции и задачи работников отдела – достоинства данной структуры отдела – недостатки структуры отдела

 

2.2.5 Характеристика канала сбыта

Сбыт является одним из наиболее значимых элементов маркетинговой деятельности. От эффективности сбытовой политики во многом зависит не только эффективность маркетинговой деятельности и результативность деятельности предприятия в целом. Согласно исходным данным студент должен оценить степень соответствия существующей на фирме структуры сбыта рыночной позиции фирмы в целом. Дать характеристику канала распределения и всех его участников, выделить достоинства и недостатки такой системы для данного конкретного предприятия.

2.3. Маркетинговые исследования предприятия

2.3.1 Анализ ассортимента продукции с использованием концепции ЖЦТ и Бостонской матрицы

Матричные приемы маркетинга наиболее точно позволяют определить стратегические направления деятельности фирмы в той или иной рыночной ситуации. Стратегические матрицы представляют собой модель реальной рыночной ситуации, построенную в двухфакторной модели.

Матрицы БКГ строится для определения перспективного ассортимента продукции.

Для построения модели используются следующие данные:

- объемы продаж каждого из товаров фирмы;

- данные о темпах роста продаж;

- данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма, крупнейшим из ее конкурентов.

 

Рисунок 1 – Бостонская матрица

 

Отметим, что шкала годовых темпов роста продаж обычно строится от 0 до 20-22%. Так как более высокие темпы роста продаж встречаются крайне редко. В нашем случае, для российской экономики рационально использовать шкалу от –2 до 20%.

Товары, которые попадают в левый верхний квадрант (их называют «звезды»), характеризуются особенно высокими темпами роста продаж. Если и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента, то они достаточно прибыльны для фирмы. Издержки на их изготовление одни из самых низких на данном рынке. Крупнейший производитель, имеющий самые низкие издержки, получит на данном рынке самую большую прибыль.

Однако, нельзя забывать, что для поддержания позиций таких товаров на рассматриваемом быстрорастущем рынке необходимо в развитие производства осуществлять крупные инвестиции. Поэтому, чистый денежный доход от производства таких товаров может быть невелик. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, за счет рекламы, изменения продукции и более обширного ее распределения. По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные» или «денежные коровы» - это товары, характеризующиеся тем, что они продаются на рынке с низкими темпами роста, хотя сами товары вполне конкурентоспособны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. «Дойная корова» занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт «дойных коров» относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, то «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств для предприятия. Таким образом, данный товар является довольно прибыльным для предприятия. Маркетинговая стратегия для таких товаров ориентируется на «напоминающую» рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования новых покупок.

Товары, находящиеся в правом верхнем квадранте, получили название «знак вопроса» или «дикие кошки, которые, как известно, гуляют сами по себе. Объемы их продаж растут быстрее, чем в среднем на рынке, а доля их в продажах значительно ниже, чем у основного конкурента. Это товары с высокими темпами роста и соответственно, перспективами развития ассортимента. Фирма не сможет удержать даже существующее на данный момент положение таких товаров, если не сделает крупных вложений в совершенствование параметров и повышение качества данных товаров. Поскольку в общем объеме продаж их доля небольшая, то особой прибыльности от них ожидать не приходится. Они поглощают деньги фирмы, но чистый результат от их продаж либо невелик, либо отрицателен. Таким образом, лучший вариант – перевести их в категорию звезд. Но это возможно при наличии трех условий:

1) достаточного количества инвестируемых в данный товар средств, для осуществления мероприятий по его перемещению в другую категорию;

2) возможностей фирмы по улучшению характеристик товара настолько, чтобы продавать его намного успешнее;

3) возможностей фирмы для продвижения данного товара на рынке, относительно товаров-конкурентов.

Если фирма не в состоянии выполнить поставленные условия, то по мере «созревания» рынка и снижения на нем темпов роста продаж, такие товары могут стать «собаками».

«Собаки» - товары, которые попадают в правый нижний квадрант матрицы. Объемы их продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Нередко требуется поддержание производства таких товаров, что приносит фирме только убытки. Кроме того, здесь проявляется правило 20¸80, которое означает, что товары, приносящие 20% прибыли, при этом поглощают 80% времени менеджеров и маркетологов. В данном случае, компания, имеющая такие товары, может пытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством доведения до минимума сервисного обслуживания, или уйти с рынка.

Таким образом, построение бостонской матрицы дает фирме возможность понять ситуацию на рынке для своих товаров и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых стоит заниматься в первую очередь. Цель выбора оптимальной конкурентной стратегии состоит не в увеличении объемов продаж, как таковых, а в создании условий для максимизации богатства собственников фирмы. Фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в «дойных коров». Такая политика приведет, конечно, к росту ее чистых денежных поступлений, но лишит шансов на устойчивое развитие в будущем.

Для нормального развития фирме следует поддерживать баланс между «звездами» и «дойными коровами», что равнозначно поддержанию баланса между прибылью и убытками для нормального функционирования предприятия.

2.3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже­ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес­печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор­ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку­рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес­ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении.

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде:

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации; возможность получения экономии от роста объема производ­ства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного
давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а такановления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 2 - Матрица СВОТ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

 

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рисунок 3- Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рисунок 4 - Матрица угроз

 

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям.

 

2.3.3 Анкетирование с целью сегментации рынка

В этом разделе курсовой работы студент выполняет маркетинговое исследование, направленное на выяснение причин поведения потребителей и нацеленное на решение поставленной в предыдущем разделе проблемы. Студент формулирует гипотезу, объясняющую выдвинутую проблему, подготавливает и проводит опрос лиц, являющихся и могущих являться потребителями, обрабатывает и представляет его результаты в виде, пригодном для принятия маркетингового решения.

Основные задачи маркетингового исследования, призванного решить поставленную проблему:

- определить тип покупательского поведения в отношении покупок данного товара на исследуемом рынке;

- определить требования потребителей к функциональном облику и качеству товара;

- определить основные контролируемые продавцом факторы, оказывающие влияние на принятие индивидуального решения о покупке:

· факторы коммуникации (реклама, имидж и репутация товаров и продавцов, их общественные связи);

· факторы стимуляции к покупке (диапазон цен и чувствительность к ним покупателей, доступность товара, возможность опробования или демонстрации, помощь и участие в выборе других людей);

· факторы, определяющие отношение покупателя к требуемым от него затратам на поиск и приобретение товара (условия поиска товара, получение подробной информации о нем, сервис и обслуживание товара, возможности обмена товара и условия этого обмена);

-определить основные характеристики потребителей, чтобы облегчить их сегментацию:

· принадлежность к референтной группе;

· ситуация, в которой используется товар;

· структура микрогруппы потребителя и роль в ней;

· общественная роль и соответствующий статус;

· условия покупательского поведения (тип личности, образ жизни, переживаемый этап жизненного цикла человека и его семьи);

-собрать данные для марочно-потребительского анализа (известные потребителям марки и их влияние на принятие решения о покупке, степень приверженности потребителя определенным товарным маркам и влияние их при поиске товара, заметность и распознаваемость марки, марочные ассоциации, восприимчивость к предложению марочных товаров).

Описанные задачи, конечно, являются общими и студент может их модифицировать (сократить, расширить или изменить) в зависимости от конкретно стоящей перед ним задачи.

При проведении опроса студент должен руководствоваться основными рекомендациями относительно вида анкеты:

- размер анкеты должен быть в пределах 23 – 30 вопросов, при этом всю анкету целесообразно разместить на одном листе формата А4;

- анкета должна быть как можно более удобной для заполнения респондентом и простой для обработки интервьюером. Желательно, чтобы респондент прилагал к заполнению анкеты (ответы, надписи, условные знаки) минимум усилий;

Опрос потребителей можно производить как методом широкого анкетирования, так и методом фокус-группы, в зависимости от того, насколько узок предполагаемый сегмент потребителей и насколько подробно требуется узнать мотивы их поведения. В последнем случае возможно расширить вопросник, увеличив количество вопросов для более точного описания поведения потребителей.

Объем выборки для опроса следует планировать, исходя из возможностей студента самостоятельно провести опрос и обработать его результаты. Численность опрашиваемых целесообразно ограничить 35 - 40 респондентами. При этом в случае проведения углубленных опросов (фокус-групп, имитационных игр) объем опрашиваемых может быть сокращен. Возможно провести оценку относительных ошибок (Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: «Финпресс», 1998. – 416 с).

Составление плана выборки следует производить, исходя из предполагаемого целевого сегмента и характеристик его потребителей. Следует иметь в виду, что опрос направлен как на подтверждение гипотезы о целевом сегменте, так и на выявление реальной сегментации потребителей на исследуемом рынке и определение потребностей каждого сегмента. Поэтому целесообразно применять либо случайную (расслоенно-случайную) выборки (в этом случае необходимо проводить полную сегментацию опрошенных), либо пропорциональную (в последнюю надлежит включать всех, кто, по мысли исследователя относится к его целевому сегменту). Только в последнем случае опрашиваемых можно рассматривать как единую совокупность и ответы их можно обобщить.

В ходе обработки результатов опроса студенту предстоит выявить реально существующие группировки потребителей, определить их характеристики и установить свой целевой сегмент. Ни в коем случае нельзя скопом обобщать все ответы респондентов.

1) Следует учесть основные группы признаков сегментации применительно к потребительскому рынку:

- социометрические (характеристики отдельной личности: возраст, пол, экономическое положение, семейное положение, этап переживаемого жизненного цикла человека и его семьи, место проживания);

- культурологические (система жизненных ценностей, принадлежность к определенной субкультуре, контактные группы, общественный класс);

- мотивационные (мнения и взгляды человека, степень его вовлеченности в покупку, тип личности, степень эмоциональности, самооценка и подверженность влиянию со стороны);

- поведенческие (контактная микрогруппа, принадлежность к референтным группам, приверженность товарной марке, образ жизни, общественная роль и статус).

При проведении маркетингового исследования вывод о применимости тех или иных признаков сегментирования к исследуемой совокупности целесообразно делать не на основе предложения респондентам специальных вопросов, а на изучении потребительского поведения респондентов. В этом случае достоверность полученных в ходе исследования результатов будет выше.

Сегментирование возможно проводить методом последовательного разбиения изученной группировки по выявленным характеристикам. Перед разбиением следует ранжировать характеристики покупателей, исходя из принятой системы сегментации по социометрическим, поведенческим или иным признакам.

 

Проектная часть работы содержит систему мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия и их экономическое обоснование. Разрабатывается студентом самостоятельно как обобщающие выводы по результатам анализа маркетинговой деятельности предприятия.

 

 

Список рекомендуемой литературы

 

1. Абрамова Г,П. Марктеинг: вопросы и ответы. – М.: Агропромиздат, 2011

2. Багиев Маркетинг. – М.: ЮФРА, 2010.

3. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: Инфра, 2009

4. Вествуд Дж. Марктинговый план. – СПб: Питер, 2001.

5. Грядов С.И., Крячков И.Т., Уделов В.А. и др. Предпринимательство в АПК.-М.: «Колос», 2007

6. Дихтль Е., Хершин Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 2005.

7. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. – М.: Инфа, 2008

8. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: 1992

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер, 2009

10. Крофт М. Дж. Сегментирование рынка. – СПб: Питер, 2008

11. Маркетинг. Учебник. Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 2012

12. Маркетинг. Учебник. Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2012

13. Мак-Донале М. Стратегическое планирование маркетинга – СПб: Питер, 2008

14. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К. и др. Рекламная деятельность. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009.

15. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2010

16. Сборник бизнес-планов с коментариями и рекомендациями. Под ред. В.М. Попова. – М.: КноРус, 2009

17. Справочник по маркетингу. Под.ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 2011

18. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М.: «Экмос», 2008

19. Федько В.П., Альбеков А.У. Маркировка и сертификация товаров и услуг. – Ростов на Дону.: «Феникс», 2009

20. Ховард К., Эриашвили Н.Д., Соловьев Б.А. и др. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе. – М.: «ЮНИТИ», 2008

21. Шулян П.Н. Ценообразование. – М.: «Дашков и К⁰», 2008

22. Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экономика, 2009.

23. Багиев Л.Г, Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг / учебник для вузов. – М.: ЮФРА, 2012

 

 

Приложение А

Пример оформления титульного листа

Брянская государственная инженерно-технологическая академия

 

 

Экономический факультет

 

Кафедра «Экономика и управление на предприятиях лесного комплекса и природопользования»

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: « Маркетинг»

на тему_______________________

 

Автор работы_________________

 

Группа______________________№ зачетной книжки________________

 

Специальность_______________

 

Обозначение курсовой работы__

 

Руководитель работы__________

 

Курсовая работа защищена_________________оценка______________

 

Члены комиссии: _______________

_______________

 

Брянск 2013

Приложение Б

Пример составления и обработки анкеты

 

Расчет количества респондентов

p = 0,05; q = 0,95; t = 1,96; e = 0,0604

 

Исходя из этих заданных величин объем выборки можно рассчитать по формуле:

n = (t^{^} 2)*p*q/e² = 3,8416 *0,05 * 0,95/ 0,0036495 ≈ 50 (респондентов).

 

n – объем выборки

е – ошибка выборки

p – доля одного из ответов

q – доля другого ответа (q = 1 – р)

t – коэффициент доверительной вероятности.

Таким образом, необходимо опросить 50 респондентов.

 

Анкета

1.Ваш возраст:

А) меньше 20

Б) 20-50

В) больше 50

2. Ваш годовой доход?

А) До 4000 у.е.

Б) От 4000 до 12000 у.е.

В) Более 12000 у.е.

3. Сколько у вас телевизоров?

А) Один

Б) Два

В) Три

Г) Четыре и более

1. У вас есть домашний кинотеатр?

А) Да

Б) Нет

С какой цел

5. Сколько времени вы проводите у телевизора?

А) До 10 часов в неделю

Б) 10-20 часов в неделю

В) Более 20 часов в неделю

6. Является ли телевизор вашим