Основные стратегии развития

ЧПОУ «ЯКУТСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ» имени К. О. Гаврилова

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РИСК

РОССИЙСКИХ БАНКОВ

(на примереПАО «ВТБ24»)»

 

Студент гр. БД-15

Константинов Эдгард Александрович

Руководитель

Карбушев Максим Геннадьевич

 

 

Допущен к защите Защита ______________________

Зав. кафедрой экономики и Протокол ГИА№______________

бухгалтерского учета_______ Оценка ГИА__________________

Секретарь____________________

 

Якутск 2018

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РИСК РОССИЙСКИХ БАНКОВ.. 5

1.1. Основные стратегии развития. 5

1.2. Управление стратегическим риском банка. 15

1.3. Цели, задачи и принципы управления стратегическим риском. 20

ГЛАВА 2. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ БАНКА ВТБ24. 26

2.1. Организационно-экономическая Характеристика банка ВТБ. 26

2.2. Этапы разработки стратегии и основные аспекты в соответствие с жизненным циклом ПАО «ВТБ». 36

2.3 Реализация финансовой стратегии банка. 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 53

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Главной целью любой организации является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития.

Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров организация. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций организация в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово – хозяйственной деятельности организация можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельности организация любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности организация, его подразделений и работников.

 

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведены теоретические аспекты стратегического менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также технология и этапы разработки стратегических управленческих решений. Во второй части изучается и описывается структура организация, анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое положение, анализируется маркетинговая деятельность. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские организация на новый уровень развития. Это обусловило практическую необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических разработок стратегического управления в современных экономических условиях.

Объект исследования:

- Цель выпускная квалификационная работа

- Задачи

- Объект наблюдение – банк ВТБ Банк

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ ИСТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И РОССИЙСКИХ БАНКОВ

 

Основные стратегии развития

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает:

- Стадии проникновения.

- Ускоренный рост.

- Переходная стадия.

- Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить организацию, выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

- Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия организация на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования организация, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, организацие может перейти к следующей стратегии.

- Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности организация, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство организация в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

- Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности организация для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное организацие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

- Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода организация от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения организацие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния организация на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности организация, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления, финансовая перестройка, перестройка маркетинга. Таким образом, необходимо особое внимание уделить методологии разработки последующей стратегии развития организация.

Виды стратегий организации:

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли.

Конкурентная стратегия — долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения организация на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

- Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения организация на товарном рынке.

- Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение организация на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

- Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

- Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия организация с другими организациями.

- Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

- Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

- Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления организациям при реализации избранной стратегии.

- В последнее время многие организация перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

- Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования организация.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

- определение классификационных признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных стратегических вариантов;

- определение критериев сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов реализации стратегии;

- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на организации решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

- уточнение границ организация, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

- анализ стратегического потенциала организация;

- определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

- позиционирование организация в зоне хозяйствования;

- определение технологической стратегии;

- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия.

 

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями организаций сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.

Понятие и основные концепции развития предприятияв рыночной экономике

Начиная теоретическую часть представленной работы, необхо­димо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро­вания (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды организация:

- работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базо­вой стратегии организация и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- работы по стратегическому управлению - реализация опреде­лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

- Томпсон и Стрикленд выделяют "5 задач стратегического менеджмента:

- определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

- превращение общих целей в конкретные направления работы;

- эффективная реализация выбранной стратегии;

- оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, вне­сение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей".

Стратегическое управление можно рассматривать как совокуп­ность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения.

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выра­ботка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что явля­ется результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус организация и обеспечивает направление и ориентиры для определе­ния целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

- сфера деятельности организация;

- задача организация с точки зрения его основных услуг или из­делий, его основных рынков и основных технологий;

- внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет ра­бочие принципы организация;

- культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри организация).

После формулировки миссии следует определение целей, направ­ленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, пла­нируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации пе­ред первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показа­телям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заин­тересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характери­стик:

- Цели должны быть достижимыми.

- Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для из­менения и корректировки.

- Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулиро­ваны так, что бы можно было количественно измерить.

- Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксиро­ваны, определены сроки и методы их достижения.

- Цели должны быть совместимыми - совместимость предпола­гает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.

- Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подтал­кивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Ма­кедонский. А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратеги­ческого планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач организацияи утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера допол­няется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая аль­тернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”³.

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

- стратегия маркетинга,

- финансовая стратегия,

- стратегия НИОКР,

- стратегия производства,

- социальная стратегия,

- стратегия организационных изменений,

- экологическая стратегия.