Глава 1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Оглавление

Предисловие

Предлагаемая монография посвящена теоретической разработке и описанию практических шагов по внедрению на предприятии модели стратегического контроллинга — ориентированной на рынок и конкуренцию системы управления, направленной на формирование, развитие и поддержание конкурентного преимущества фирмы за счет координации и интеграции всех функций и объектов менеджмента, а также управления в реальном масштабе времени и сочетания рационального и творческого подхода.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях динамично и непредсказуемо изменяющейся внешней среды системы управления бизнес-процессами на предприятиях должны быть сориентированы в сторону серьезного и эффективного стратегического предпринимательства, которое обеспечивает контроллинг. В настоящее время контроллинг, как направление экономической и управленческой деятельности, имеет довольно расплывчатые границы. Концептуально-методологическая база контроллинга в полном объеме не разработана, отечественного опыта внедрения данной системы практически нет. Если в Европе и США в этом направлении сделаны значительные шаги, как в прагматической, так и в академической плоскостях, то в России известны лишь единичные варианты функционирования служб контроллинга и, как правило, в усеченных вариантах и часто в уродливых сочетаниях со старой практикой планово - командного управления.

Все сказанное выше определило перечень вопросов, которые требуют решения, а именно:

• разработка концептуальных и методологических аспектов контроллинга, развитие и внедрение которых будет жизненно необходимо в современных условиях;

• определение в рамках данной концепции целей и задач двух направлений контроллинга - оперативного и стратегического;

• разработка системы показателей, наилучшим образом описывающей конкурентную позицию предприятия на рынке и «отслеживающей» ее изменение;

• построение на ее основе модели стратегического и оперативного контроллинга на предприятии.

Контроллинг обладает двойственность и имеет две стороны – управляет процессом создания конкурентного преимущества, а также способствует его устойчивому поддержанию. Чтобы охарактеризовать эту «встроенную двойственность», применяют термины «стратегический» и «оперативный» (текущий) контроллинг. При этом необходимо особо подчеркнуть, что стратегический и оперативный контроллинг формируют две стороны единой системы управления. Они тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга, имеют единые принципы и методы построения. Для создания и поддержания конкурентного преимущества контроллинг должен строится на стратегическом мышлении, а контроль за реализацией стратегических целей компании должен осуществляться на этапе текущего управления методами оперативного контроллинга. Но каждый вид контроллинга имеет свои особенности:

ـ стратегический контроллинг ориентирован на потенциал предприятия, а текущий контроллинг на конкретный результат;

ـ объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

ـ контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;

ـ в текущем контроллинге доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом – самоконтроль.

Однако, наиболее сложным (из-за множества взаимозависимых явлений, обилия случайных факторов и необходимости применять творческие методы) и, как показали исследования, наименее разработанным является стратегический контроллинг как интеллектуальный и экономический фундамент организации. Поэтому, в первую очередь, остановимся на основах построения систем стратегического контроллинга.

В первой главе « Контроллинг в системе управления предприятием» рассматриваются этапы становления и развития теории контроллинга, анализируется концептуальная связь контроллинга и менеджмента, определяется место контроллинга в системе управления предприятием, его сущность, цели и задачи в условиях ограниченной рациональности и неустойчивого окружения.

Во второй главе «Стратегический контроллинг и его информационная система. Подсистема выбора направлений деятельности и идеологии» разработана система показателей и алгоритм ее использования для поиска, формирования и оптимизации рыночного портфеля компании; предложена система оценочных и подконтрольных показателей, количественно описывающих стратегические цели предприятия и разработан механизм управления на основе данных показателей; предложена модель организационной структуры в контроллинге.

Третья глава «Разработка механизма стратегического управления предприятием. Подсистема контрольных показателей» представляет инструмент управления в системе контроллинга, позволяющий перевести стратегию в систему четко поставленных задач и показателей, оценивающих степень достижения выбранных целей. Разработанная система контрольных показателей обеспечивает четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия и его центров (направлений) ответственности. Установленные показатели в дальнейшем должны закладываться в текущие планы и бюджеты подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом.

В четвертой главе «Контроль и принятие решений в стратегическом контроллинге. Подсистемы стратегического контроля и принятия стратегических решений в информационной системе контроллинга» осуществлена разработка моделей стратегического контроля на основе систем раннего предупреждения и многоуровневого контроля, разработан алгоритм «отслеживания» отклонений показателей от плана и поиска решений по ликвидации отклонений, предложен механизм внедрения системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии.

Контроллинг как предпринимательская система имеет гигантские перспективы, так как она направлена на интеграцию всех функций современного управления, а его инструменты и модели направлены на «созидание будущего». Контроллинг ориентирован на предвидение перспективных потребностей и обеспечивает предприятию успешное и долгосрочное существование на рынке.

.

Глава 1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ