Реинжиниринг бизнес – процессов.

В процессе оценки текущей деятельности предприятия в интересах формирования требований к КИС необходимо постоянно проводить сравнение двух возможных состояний:

· состояние - «как есть» («as is»), представляющее собой реальную картину состояния дел в корпорации на момент обследования (организационно-штатная структура, существующие бизнес – процессы, используемые технологии и т.д.). Анализ данного состояния позволяет критически оценить деятельность и выявить узкие места в существующих бизнес – процессах;

· состояние - «как должно быть» («to be»), представляющее собой желаемую картину состояния дел и технологических процессов бизнеса.

В общем случае переход из состояния «as is» в состояние «to be» может быть осуществлен как эволюционным путем (последовательная автоматизация отдельных сфер деятельности и постепенная реорганизация бизнес – процессов), так и революционным путем (создание новых бизнес - процессов). Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов сегодня становятся обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику, прибегая к революционным преобразованиям.

Революционный путь развития достигается использованием концепции BPR (Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес – процессов).

Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов для достижения существенных (в десятки и сотни раз) улучшений таких показателей бизнеса как результативность, затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов.

1. Дисфункциональность (Осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?).

2. Значимость (Какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?).

3. Осуществимость (Какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?).

Реинжиниринг бизнес - процессов может быть представлен совокупностью двух под процессов: оценки соответствия и преобразования.

В первом под процессе определяется степень соответствия бизнес - процесса за­данным (выбранным) критериям, во втором (который реализуется при необходимости) – осуществляется преобразование бизнес - процесса с целью приведе­ния его результатов к заданным.

Преобразования бизнес - процессов могут носить принципиально различный ха­рактер, тем не менее, условно могут быть выделены два уровня преобра­зования: локальный и глобальный.

На уровне локального преобразования проводимые мероприятия направлены на повышение эффективности функционирования уже су­ществующих систем управления и исполнения. Примерами таких пре­образований являются:

- автоматизация бизнес - операций, входящих в состав преобра­зуемого бизнес - процесса. Здесь проблемы преобразования сводятся к проблеме раз­работки или выбора «локальных» технических средств, программного обеспечения и введения их в эксплуатацию. Типовым результатом таких преобразований, помимо организационных мероприятий, становится внедрение автоматизированных рабочих мест специалиста – бухгалтера, менеджера и т.п.;

- рационализация бизнес - операций, входящих в состав преобразу­емого бизнес – процесса. Предполагается оптимизация процедур, ставших «узким ме­стом» деятельности предприятия.

Глобальное преобразование БП осуществляется в случаях, когда выявленные недостатки столь велики, что «механически» их устра­нить невозможно. Масштаб проводимых преобразований значителен. Они могут осуществляться с временной приостановкой (или сверты­ванием) деятельности предприятия. Примерами таких преобразований являют­ся кардинальное изменение деятельности, смена направлений и задач, стоящих перед предприятием. Это предполагает переосмысление природы биз­неса и путей его реализации, смену тактики и стратегии деятельности предприятия. К таким решениям можно отнести отказ от «традиционного» функционирования и направление усилий на создание, например, виртуального предприятия.

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же (что и ранее), или больший результат (финансовый, социальный и т.д.) с меньшими затратами ресурсов, или достигает значительно большего результата при неизменном объеме ресурсов.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно или децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения.

Во всех методиках реин­жиниринга во главе угла лежит искусство команды, осуществляющей реинжиниринг.

26. Оценка эффективности внедрения ИС.

Внедрение КИС на предприятии дает ряд экономических выгод, под которыми подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всей системы или отдельных функциональных блоков.

В общем случае, внедрение КИС позволяет компаниям достичь следующих результатов:

1. снижение операционных и управленческих затрат;

2. экономия оборотных средств;

3. уменьшение цикла реализации;

4. снижение коммерческих затрат;

5. снижение страхового уровня складских запасов;

6. уменьшение дебиторской задолженности;

7. увеличение оборота средств в расчетах;

8. увеличение оборота материальных запасов.

Таким образом, увеличивается ликвидность предприятия за счет:

- изменения структуры его активов;

- уменьшения в доле оборотных активов дебиторской задолженности;

- более эффективного использования средств предприятия за счет увеличения общей оборачиваемости как всего капитала в целом, так и отдельных его частей;

- снижения потребности предприятия в оборотных средствах за счет повышения ритмичности работы;

- уменьшения запасов и внедрения прогрессивных методов их планирования и контроля.

Это основные элементы, определяющие прямой экономический эффект от внедрения современной КИС.

Для того чтобы оценить отдачу от внедрения КИС на конкретном предприятии в денежном выражении, необходимо соотнести приведенные выше показатели с реальными финансовыми показателями предприятия.

Вместе с этим для оценки эффективности КИС необходимо также рассматривать и не денежные "бонусы" повышения эффективности организации:

Повышение "интеллектуальности" бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).

Усовершенствование процессов принятия решений. Решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией. Кроме того, экономится время, уходившее ранее на анализ второстепенных деталей, а специалисты, принимающие решения, теперь не тонут в море ненужных фактов.

Повышение рыночной привлекательности компании – рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценному анализу.

Расширение информационной компетентности – чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем "умнее" и мобильнее становится организация в целом.

Создание единой среды сотрудничества (организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей).

Таким образом, внедрение КИС следует рассматривать как инвестиционный проект, направленный на приобретение новых конкурентных преимуществ и получение реальной экономической отдачи от вложенных в систему средств.

Для оценки эффективности внедрения ИС можно использовать следующие показатели:

1. возврат инвестиций (ROI – return on investment);

2. совокупную стоимость владения (TCO – total cost of ownership);

3. анализ выгодности затрат (CBA – cost-benefits analysis).

Один из основных показателей оценки эффективности внедрения – совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ИС. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ИС, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ИС и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения системы – ТСО) / ТСО х 100%.

Однако многие выгоды от использования ИС на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ИС рассматриваются варианты работы, как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, большая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).

В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование.