ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

В любой организации есть большое количество факторов, которые воздействуют на организацию, оказывая не маленькое влияние на ее возможности. Организация существует и функционирует с ними во взаимосвязи. Совокупность факторов взаимодействия называется средой организации.

Различают понятия внешней и внутренней среды организации. Для начала рассмотрим внешнюю среду. Она представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, а так же природных и общественных условий, экономических субъектов, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних факторов и условий, действующих в окружении организации, оказывающих влияние на разнообразные сферы ее деятельности.

В рассмотрении внешней среды с одной точки зрения, необходимо учитывать ее изменчивость, независимо от того, в стабильном или же нет положении она находится. С другой точки зрения не стоит забывать и про однородность, независимо насколько внешняя среда сложна или проста в своих элементах. Взаимодействие между собой данных точек зрения, которые были рассмотрены выше позволяет определить степень неопределенности, которую создает внешняя среда.

И те, и другие организации, которым приходится работать в изменчивой и стабильной внешней среде, независимо является ли она сложной или простой в какой то степени имеют умеренную неопределенность в принятии решений. А вот если организация осуществляет свою деятельность в простой и стабильной внешней среде, она испытывает наименьшую степень неопределенности. И наконец, организации работая в изменчивой и давольно сложной среде, имеют наибольшую степень неопределенности и являются более рисковыми.

Если вдруг, в какой то момент руководители в организации вовремя не обнаружат и не воспримут серьезно изменения во внешней среде организации, может возникнуть очень серьезная экономическая проблема или экономический кризис.

Рассмотрим факторы влияния внешней среды. Они могут быть следующими%

· экономические

· правовые

· технологические

· политические

· природные

· социального характера

Данные факторы не имеют никакого отношения к деятельности в организации, но они оказывают сильное влияние на его нормальное функционирование и развитие, поэтому требуют значительного внимания от руководителей. Организация самостоятельно определяет какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результат его деятельности на различных стадиях существования организации. Организация должна проводить исследование и разрабатывать конкретные моменты для ограничения воздействия отрицательных факторов, влияющих на его деятельность.

Разнообразие внешней среды не позволяет учитывать все факторы. Достаточно определить первоочередные факторы, такие как, макросреда и микросреда. Совокупность всех природных и социальных условий и отношений, в которых осуществляется жизнедеятельность групп и человека, называется макросредой.

Таким образом, внешней средой является совокупность субъектов и сил, которые действуют за приделами фирмы, оказывая свое влияние на возможность организации установить и поддержать выгодные взаимоотношения.

Часть общей среды, которая находится в пределах организации, оказывая воздействие на функционирование организации, является внутренней средой. Она почти полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению, получая важные результаты. С помощью него организация определяет время, при возникновении непредвиденных обстоятельств. Так же, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Изучая внутреннюю среду, можно выявить слабые и сильные стороны организации. Укрепленная и стремившиеся база, является сильной стороной в конкурентной борьбе. Слабой стороной можно охарактеризовать предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2.2. ПОДХОДЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии в организации используется ряд методов, которые могут рассмотреть цели и задачи с помощью диаграмм. Определение целей, которые не зациклены на конкретной проблеме для организации является звеном для разработки успешной стратегии.

Все цели должны быть разумными и реальными для тех, кто будет работать над их достижением в организации. Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих за или же против изменения. Данный метод определяет силы, которые содействуют или мешают проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей. Необходимо попытаться определить все силы и оценить их относительную величину.

Далее идет выявление сдерживающих сил, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Используют метод оценки целей, где цели являются способом перехода к лучшей ситуации, в то время как стратегия это основное направление движения.

Другой метод, называется листом проверки воздействий. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных огорчений, которые могут поджидать на каждом этапе. Эта форма показывает как запланированные проблемы достигают решения. Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть.

Особенностью условий планирования для организации является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. Для этого существуют стратегии функционирования как лидерства и снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация может осложняется рядом обстоятельств, к примеру, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Направления довольно разнообразны, поэтому вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе любого из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Организация, не направившая свою стратегию к этим направлениям, оказывается уязвима в стратегическом отношении, испытывая нехватку инвестиций, сокращая масштабы своей деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий, как недифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг, сегментация товара, дифференциация товара.

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя этой стратегии, предприятие выпускает один или несколько стандартных видов товаров. Преимуществом являются экономичность, так как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

При концентрированном маркетинге предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка, вследствие значительных масштабов производства затраты на производство товаров и рекламу. Недостатком является отсутствует распределение риска.

Сегментация товара включает такие характеристики, как различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска. Недостатки: издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.

В организации, где главенствует дифференциация, организация производит

один и тот же товар, но с небольшими изменениями или изменениями в области организации его сбыта. Преимущества это большая доля охвата рынка. Успех стратегии очень сомнителен. Он зависти от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции организации.

Стратегии коммуникации и стимулирования разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем организации, который отвечает за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара и рынка.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения к товару.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Происходит некая взаимосвязь. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы у оптовиков, а оптовики у производителей. Организации придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

2.3. ЭТАПЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях конкуренции особое значение играет анализ конкурентоспособности организации. Взаимосвязанные факторы и использование данных повышает конкурентоспособность, которая включает три основных составляющих. В то время как первое сводится к качеству, второе связано с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Третья отражает то, что может быть принято или непринято потребителю или покупателю.

Покупатель является оценщиком товара, следовательно все элементы конкурентоспособности должны быть наяву. При формировании учитывается особенность психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, а так же другие факторы личного характера.

Каждый рынок определенной организации характеризуется своими потребителями. Удовлетворение потребностей потребителя является залогом успеха в прибыли. Подходы к оценке конкурентоспособности организации дополняют друг друга и объединяются между собой. Для разработки стратегии учитывается продукт и факторы его ресурсов, представляя тем самым ресурсно-рыночный портфель.

На сегодняшний день существует множество моделей и методик, ориентированных на ресурсную базу, выделены подходы, которые определяют наиболее широкий взгляд на проблему. Это анализ конкурентной среды М. Портера и SWOT-анализ, оценивающий собственные ресурсы и возможности потребления внешней среды организации.

В полной мере эти подходы отражают специфику областей возникновения конкурентного преимущества, которые лежат в основе методики выявления и оценки потенциальных конкурентных преимуществ. Она базируется на синтезе идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

Совокупно это обеспечивает единый матричный подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ., обеспечивая сопоставимость данных за поздние и ранние периоды времени.

Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

Первый этап анализа - изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон. Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из блоков:

· основные виды деятельности: поставки сырья и материалов;

· выпуск продукции и обеспечение сбыта продукции;

· маркетинг и обслуживание;

· поддерживающие виды деятельности: материально-техническое снабжение, разработка технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура фирмы.

Второй этап анализа, это оценка внешней среды, подразделяемая на возможности и угрозы. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

· угроза появления конкурентов;

· способность покупателей торговаться;

· способность поставщиков торговаться;

· угроза появления товаров и услуг-заменителей;

· соперничество между существующими конкурентами.

Третий этап, это новая матрица с введенными в нее критериями.

Четвертый этап дает определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая сильная или слабая зона области последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

Пятый этап представляет собой поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, зависящих от их значения и могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в эффективности использования находящиеся у них средства, цены, характеристики, уровень обслуживания конкурентной борьбы. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из конкурентоспособных организаций влекут за собой изменения на других. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

Шестой этап, ранжирование привлекательности конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, перспективной силы их влияния в организации.

Седьмой этап, это определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.

Предложенная методика выявления конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение определения и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ, введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ, исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия, ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ. Использование конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия или отсутствия у организации необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные так же относится к данной методике.

Анализируя характеристики состояния организации и подходы к ее оценке, повлекшей повышение конкурентоспособности, выделим принципы концепции обеспечения его конкурентоспособности:

· Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия.

· Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления.

· Основным показателем конкурентоспособности на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

· На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, где критерий - рост стоимости бизнеса.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены многие темы, касающиеся конкурентоспособности организации и ее оценки. Итак, под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организации проектировать, реализовывать продукцию, которая по характеристикам более понравится потребителю, чем продукция на рынке конкурентов. Чем выше конкурентоспособность организации, тем выше конкурентоспособность ее продукции. По этой взаимосвязи базируются методы основанные на ее оценке.

Была описана сущность и понятие конкурентоспособности, описаны факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, были приведены методы оценки. Подробно описаны этапы анализа конкурентоспособности организации. Также приведены подходы конкурентоспособности и виды конкурентных стратегий.

Необходимо отметить, что на конкурентоспособность оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. Под воздействием факторов находится любая деятельность организации. Цена – денежное выражение стоимости товара, включающее в себя качество товара, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень производства, квалификацию персонала и многие другие факторы.

Позиционирование настолько важно для успеха компании, что, казалось бы, не должно упускаться из виду. Но характеризуя большинство современных представителей рынка следует отметить, что крайне мало внимания уделяется позиционирующим идея при коммуникациях с целевым рынком. Это опасно не только пустыми тратами рекламного бюджета, но и тем, что не позиционированные торговые марки имеют свойство превращаться в товары народного потребления, единственным преимуществом, которых, может быть только цена.

При рассмотрении внутренней среды, можно выявить слабые и сильные стороны организации. Укрепленная и стремившиеся база, является сильной стороной в конкурентной борьбе. Слабой стороной можно охарактеризовать предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таким образом, цели, поставленные в начале работы, были достигнуты. Тот объём информации, который был проанализирован, систематизирован и воплощен в качестве данной работы, уже превратился в знания, которые смогут помочь в изучении конкурентоспособности организации.

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебник / Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНТИ-ДАНА, 2015. - 591 с.

2. Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 с.

3. Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2017. - 168 с.

4. Китаева, В.И., Козырев, М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 196 с.

5. Кузнецова, Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 222 с.

6. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С. Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2017. - 244 с.

7. Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 224 с.

8. Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.-Берлин: Дашков и К, 2015. - 336 с.

9. Сандеров, В.Л. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 227 с.

10. Пужаев, А.В. Управленческие решения: учебное пособие 2-е изд. / А.В. Пужаев. – М.: КНОРУС, 2016. - 192 с.