Список вопросов к экзамену 09.06.18

Управление интеллектуальным капиталом предприятия

 

1. Интеллектуальный капитал. Понятие, составляющие элементы, эволюция развития концепции.

Интеллектуальный капитал –качественно новая форма капитала,необходимая для создания конкретных полезностей(интеллектуального продукта, услуг) и требуемого дохода.

Интеллектуальный капитал — это взаимосвязь знаний, опыта и ключевыхкомпетенций персонала корпорации, отношений корпорации с партнерамии клиентами, которая обеспечивает создание добавочной стоимостии уникальных конкурентных преимуществ корпорации на выбранномсегменте рынка.

Элементы – человеческий, организационный, клиентский капиталы.

2. Подходы к структуре интеллектуального капитала. (Свейби, Брукинг, классическая)

В конце 1980-х гг. К. Свейби разработал развернутую структуруинтеллектуального капитала, отождествляя его с нематериальными активами.Он различает три основных компонента интеллектуального капитала:

1) индивидуальную компетентность — способность людей действоватьв различных ситуациях, включающую умения, образование, опыт, ценностныеустановки, социальные навыки;

2) внутреннюю структуру предприятия — то, что создано работниками-предприятия и является его собственностью: технологии, управленческуюи информационную системы, а также организационную культуру;

3) внешнюю структуру предприятия, которая состоит из связей с заказчиками,поставщиками и конкурентами, включая торговые марки и имидж предприятия.

Британский исследователь интеллектуального капитала Э. Брукинг выделяетв ИК четыре составные части:

1) рыночные активы — это тот потенциал, который обеспечиваетсянематериальными активами, связанными с рыночными операциями (маркитоваров, покупательская приверженность, корпоративное имя, портфель заказови т.д.);

2) интеллектуальную собственность как актив — узаконенный инструментдля защиты различных корпоративных активов (ноу-хау, патенты, авторскиеправа, производственные и торговые секреты и т.п.);

3) человеческие активы — совокупность коллективных знаний сотрудниковпредприятия, их творческих способностей, управленческих, руководящихи предпринимательских качеств, поведения в различных ситуациях;

4) инфраструктурные активы — технологии, методы и процессы, делающиевозможной работу предприятия (корпоративная культура, методы оценки риска,финансовая структура, базы данных и пр.)

3. Детальная структура интеллектуального капитала, определение человеческого, клиентского и организационного капиталов. Составляющие элементы каждого.

Человеческий капитал – это уникальный набор, присущий человеку, состоящийиз множества элементов: врожденные черты характера, накопленный опыт,воспитание, интересы, знания, навыки, умения и возможности, которые могутбыть развиты путем инвестирования. Человеческий капитал являетсяуникальным для каждого индивида. В отличие от интеллектуального капитала,человеческий может рассматриваться только для человека, а не для организации.

Организационный капитал – это закрепленные за организацией процессы изнания, которые хранятся в базах данных, учредительных документах,регламентах, руководствах и т.д. Организационный капитал часто называютструктурным.

Клиентский капитал – это или социальный капитал, состоит из знаний,приобретенных через сети взаимоотношений вне организации.

 

4. Подходы к определению интеллектуального капитала (экономико-теоретический, балансовый, ресурсный.

5. Уровни и методы оценки интеллектуального капитала

Интеллектуальный капитал,уровень 8

Интеллектуальный капитал - это способ создания ценности дляорганизации, с помощью денежных/неденежных, физических/нефизических ресурсов, которыми необходимо управлятьИнтеллектуальный капитал,

уровень 7

Интеллектуальный капитал – интеллектуальный потенциалкомпании, состоящий из возможности обрабатывать различныепроцессы, создавать дополнительную стоимость

Интеллектуальный капитал,уровень 6

Интеллектуальный капитал описывает скрытую стоимостьорганизации. Интеллектуальный капитал включает 3 элемента:структурный капитал, человеческий капитал, клиентский капитал.

Интеллектуальный капитал,уровень 5

Интеллектуальный капитал – запас знаний, который существуетвнутри организации

Интеллектуальный капитал,уровень 4

Управление интеллектуальным капиталом, интеллектуальныйкапитал – индикатор, который может создать будущие доходы

Интеллектуальный капитал,уровень 3

Знания, информация, интеллектуальная собственность, опыт,коллективная мозговая деятельность – все, что может служитьнакоплению богатства

Интеллектуальный капитал,уровень 2

Интеллектуальный материал, используемый для прироста стоимостиорганизацииИнтеллектуальный капитал,уровень 1

Чистый интеллект + интеллектуальная деятельность

6. Черты интеллектуального капитала. Определение человеческого капитала. Составляющие элементы.

Человеческий капитал – наиболее важный и ценный актив для индивида. Человеческийкапитал – это набор навыков, знаний, умений, опыта, который позволяет заниматьчеловеку место в организации, в жизни общества, позиционировать себя на каком-либоуровне. Различные ученые в различные периоды рассматривали разные концепциивозникновения и определения человеческого капитала. Впервые термин былиспользован Теодором Шульцем. Именно он задумался, о том, что есть некий набор,который впоследствии включил в себя опыт, знания, навыки и умения, который являетсякапиталом для человека. За свои достижения, в 1979 году Т. Шульц получилНобелевскую премию в области экономики

Черты ИК.

А) Неосязаемый: «Ресурсы формируют основу потенциального конкурентного преимущества, но лишь немногие попадают в офиуиальные документы, в поддающиеся проверке формы». «Лействительно, в частности, знания и творческие способности людей нельзя потрогать имидж компании невозможно пощупать, а моральные ценности нельзя увидеть».

Б) Эффект значительных временных издержак: чтобы получить эффект от больших известитций в человечекий и инновационный капитал, необходимо время, т.е. получение выгод от таких инвестиций. Из различных эмпирических исследований из известно, ччто средняя продолжительность ожидания эффектов от исследований и разработок составляет приблизительно 5-9 лет.

В)Эффект с нулевой суммой: в отличие от традиционных активов, представленных в отчетах, потоки, связанные с ИК, необязательно прибавляются к нулю. Например, огромные финансовые инвестиции в разработку новых инфомрационных систем могут быть потрачены впустую, если информационные системы не подходят для компании или если ее культурв не одобряет их использование.

Г) Закон вохрстающей предельной отдачи: в то время как земля, капитал и труд следуют закону убывающей отдачи, знания и информация имеют возрастающую отдачу, т.е. созданная с помощью данных компонентов стоимость растет по мере увеличения применяемого и генерируемого ИК. Данное положение отчасти связано с сетевым эффектом взаимодействия, который порождает явление возрастающей предельной полезности и предельной производительности, т.е. чем больше масштаб деятельности в данных условиях, тем больше эффективность использования дполнительно вовлекаемых ресурсов.

7. Подходы к определению человеческого капитала. Аналогия между эволюцией развития человеческого и интеллектуального капитала.

Подходы Расчет затрат на кадровую политику, начало 1960х гг. Расчет человеческого капитала, середина1960х гг. Управление человеческим капиталом, конец 1970х гг. Стратегический менеджмент, начало 1990х гг. Основные представители Э. Мейо, Т. Шульц Г. Бэккер Д. Кендрик Э. Свейби Характеристика Денежный подход к подбору персонала Финансовая ценность человеческого капитала организации Обучение и распространение знаний – основная внутренняя управленческая стратегия Совокупность финансовых показателей, человеческого капитала, внутренних бизнес процессов, взаимоотношений с клиентами и инноваций Применяемые методы Анализ полезности Учет трудовых ресурсов, Организация образования, управление знаниями Сбалансированная система показателей Отчетность Подсчет затрат и отдачи Финансовая отчетность Управленческий учет Универсальные показатели эффективности

8. Управление человеческим капиталом сотрудником самостоятельно.

Миграция. Миграция зависит как от инициативы человека, так и от организации, но скорее косвенно. Человек может сам под влиянием неких факторов принимает решение об изменении локации. Деятельность многих организаций расположена в различных географических регионах, что для сотрудников означает как минимум возможность командировок, как максимум, возможность ротации в другие регионы

Здоровый образ жизни. Физическое состояние является критическим для успешной профессиональной деятельности. Инвестиции в здоровый образ жизни, т.е. в здоровое питание, спорт, гигиену влияют на человека, на его способность к активности, как трудовой, так и социальной.

Самообучение. Человеческий капитал будет увеличиваться в процессе получения новых знаний. Однако не все знания являются релевантными, но в процессе делового общения человек с познаниями в различных областях сможет поддержать беседу, что может оказать положительное влияние в будущем.

Поиск информации. Данная категория тесно связана с самообучением, но также, как и в процессе самообучения, не вся информация будет релевантной.

Инвестиции в человеческий капитал, которые индивид может вкладывать самостоятельно, имеют ряд недостатков:

Ограничение по релевантности полученных знаний, т.е. если человек увеличивает свой человеческий капитал новыми общими знаниями, нельзя быть уверенным в их последующей применимости.

Необходимость трудовой активности. Для совершенствования и самореализации на рынке труда, необходима трудовая активность для выявления более глубоких сфер интересов.

Ограниченные возможности. Человек развивается в процессе социализации, так и человеческий капитал будет наиболее полезен в процессе трудовой активности.

9. Управление человеческим капиталом в рамках организации отделом кадров.

Разработка и внедрение политики и стратегии управления человеческими ресурсами. Эффективная стратегия управления персоналом создает мощную систему внутри организации. Управление человеческими ресурсами – долгосрочная перспектива, которая сфокусирована на связи между функциями персонала и их вкладом в цели и задачи организации. Эффективная стратегия управления персоналом включает программы профессионального развития сотрудников. Однако, этот способ не всегда является действенным, так как стратегии управления персоналом уделяется большое внимание не всегда.

Мотивация. В современных условиях – мотивация – это один из главнейших способов управления человеческим капиталом и трудовой деятельностью сотрудников. Компании изобретают все новые и новые способы как заинтересовать и стимулировать сотрудников, которые в свою очередь становятся все более и более избирательны, и требовательны. Система мотиваций организации играет немаловажную роль в современном мире. Мотивационное развитие персонала подразумевает его качественное преобразование, обеспечиваемое управленческими воздействиями на профессионально-квалификационные параметры персонала, активизирующими систему побуждений работников к коллективному труду, полному раскрытию трудового потенциала, его наращиванию и повышению эффективности использования в организации.

Формирование кадрового резерва. Формирование кадрового резерва имеет большую значимость для компании, т.е. понимание, что необходимый персонал может быть отобран из уже имеющегося списка кандидатов, существенно упрощает принятие решений. Для формирования кадрового резерва, отдел управления персоналом может проводить диагностику профессиональных и личностных качеств работников. Для этого существует набор специализированных тренингов и обучающий программ, тестов и занятий, которые помогают определить уровень знаний и умений потенциальных или уже имеющихся сотрудников. Сотрудничество с учебными заведениями также позволяет отобрать наиболее перспективных людей, человеческий капитал которых с высокой долей вероятности увеличит интеллектуальный капитал организации. Сложность может возникнуть при оценке такого способа управления, ввиду того, что невозможно с высокой точностью предсказать поведение будущих сотрудников.

Создание системы ценностей. Ценность в организационном смысле – это связанный набор ценностей, адаптированный и/или созданный организацией как стандарт и гид к поведению, предпочитаемый во всех ситуациях. Сильная система ценностей присуща не всем организациям. Организационные ценности не должны изменяться под влиянием кризисов, однако как показывает практика в критических ситуациях, система ценностей существует только на бумаге.

Приветствие инициатив. Зачастую, потенциал сотрудника раскрывается, когда тот выходит за рамки обычной трудовой деятельности. Поэтому приветствие инициатив важно для организаций, чтобы раскрыть способности сотрудников наилучшим образом. Однако, данный метод не может считаться подходящим для каждого, так как некоторые сотрудники реализуются наилучшим образом в качественной повседневной работе, а также не все уровни и подразделения могут внедрять новые предложения, существует достаточно много ограничений, как со стороны финансов, так и со стороны полноценной разработки предложений. Состав сотрудников многих компаний включает в себя успешно работающих на протяжении многих лет членов команды, что зачастую приводит к сложности введения каких-либо изменений. Ввиду этого, отдел управления персоналом ответственен за подготовку персонала к нововведениям. Условия современного рынка диктуют быстрые изменения во всех сферах деятельности, это связано с всемирной глобализацией, с экономическими кризисами, с развитием информационных технологий. Изменения в программном обеспечении происходят очень быстро, и зачастую являются качественными и необходимыми

Планирование финансового поддержания инициатив. При внедрении новых предложений, финансовая составляющая остается достаточно туманной, нет определенности и возможностей финансирования. Получение финансирования в целом в условиях кризиса является острым вопросом, а финансирование инициатив и вторичных проектов вообще может сойти на «нет». Все это отрицательно сказывается на персонале, и на организации. Управление человеческим капиталом через поддержку и финансирование инициатив возможно исключительно в состоянии подъема и роста экономики.

Разработка моделей управления человеческими ресурсами. Модель управления человеческими ресурсами – система, в рамках которой действует отдел персонала при работе с сотрудниками. Существует 6 наиболее известных моделей:

· Гарвардская Модель управления персоналом, основная концепция – сосредоточение на стратегических перспективах по работе с сотрудниками, а не только наем, подбор и адаптация

· Модель Геста, основана на Гарвардской модели и расширена, идея модели заключается в соотнесении управления персоналом со стратегическими целями организации.

· Модель жесткого и мягкого управления человеческими ресурсами. «Жесткое» управление основывается на определении затрат на персонал, «мягкое» же на человеческом факторе в управлении.

Модель применения лучшего опыта, описана Джонсоном в 2000г, в которой говорится об экстраполяции уже существующего успешного опыта в других организация на собственном предприятии.

· Модель Паттерсона, основана на увеличении нескольких факторов: навыков и возможностей сотрудников, мотивации, расширять зону ответственности сотрудников, чтобы они могли применять новые навыки и возможности.

· Модель вероятности основана на том, что управление человеческими ресурсами должно быть тесно связано с долгосрочной стратегией организации.

Командный стиль работы.Управление человеческим капиталом с применением командного стиля работы может стать эффективным дополнением к модели управления в целом, однако, такой метод имеет ряд недостатков:

• Не применим в маленьких организациях;

• Сотрудники в команде могут перекладывать свои обязанности на других;

• Одни сотрудники загружены больше других;

• Возможны частые конфликты, не только деловые, но и личные.

Создание и поддержание корпоративной культуры. Поддержание корпоративной культуры создает положительную моральную атмосферу, чувство «себя частью целого», устанавливает дружеские отношения. Но уже устоявшуюся корпоративную культуру сложно изменить и адаптировать к текущей ситуации, неприятие новых методов и стилей руководства, что может негативно сказываться на развитии сотрудников.

Развитие понимания у сотрудников позиционирования себя как части организации.Иногда работники уходят из компании из-за плохого психологического климата в коллективе или из-за того, что коллектив их отторгает. Это значит, что на работе не удовлетворялась потребность «быть частью группы». Хороший руководитель серьезно занимается созданием дружного, здорового коллектива. А это уже одно из средств нематериальной мотивации персонала. Также нередки случаи, когда работник увольняется из-за того, что руководитель или коллеги его не ценят.

Инвестиции в человеческий капитал. Отдел кадров может инвестировать в человеческий капитал боле успешно, нежели сотрудник самостоятельно, потому что, существует достаточно много корпоративных возможностей для совершенствования уровня образования сотрудников. Некоторые организации делают систему обучения частью предприятия, за счет чего можно записаться на необходимый курс обучения прямо на работе. Что касается мотивации, сотрудники более мотивированы если видят перспективы своего развития. В отношении миграции, крупные организации предоставляют возможности как долгосрочных, так и краткосрочных командировок, что увеличивает человеческий капитал.

 

10. Управление человеческим капиталом в рамках организации руководителем.

Управление человеческим капиталом сотрудников через руководителей.

Именно задачей руководителей различных уровней является распознавание типа личности подчиненных, управление, а также во многом их профессиональное развитие. Руководитель становится наставником своим подчиненным, помогает им развиваться, совершенствовать свои профессиональные навыки. Руководитель может использовать различные доступные средства и рычаги, для воздействия и управления персоналом. С точки зрения организационной культуры, руководитель задает тон большинства отношений в коллективе, как формальных, так и неформальных. Руководители могут управлять человеческим капиталом следующими способами:

Создание дружественного психологического климата.

• Управление конфликтами

• Поощрение

• Установление авторитета

• Командная работа

• Инновативность

• Стабильность

• Поддержание корпоративной культуры.

• Развитие понимания у сотрудников позиционирования себя как части организации

• Инвестиции в человеческий капитал.

 

11. Вложения в человеческий капитал, уровни человеческого капитала.

Структура вложений в человеческий капитал включает в себя следующие виды инвестиций:

· образование,

· подготовка на производстве;

· здравоохранение;

· мотивация;

· поиск информации и миграция;

· фундаментальные научные разработки;

· экология и здоровый образ жизни;

культура и досуг.

12. Организационный капитал. Определение. Основные блоки.

Организационный капитал предприятия можно представить как систему организационно-экономических отношений, состоящих из трех основных блоков этой системы — организация труда, организация производства и организация управления.

Результатом реализации этих трех блоков становится создание системы, в которой за каждым блоком закреплена определенная часть процесса создания благ предприятием.

С помощью организации труда определяется содержание труда, критерии оценки и оплаты, система стимулирования труда, границы ответственности каждого работника.

С помощью организации производства менеджмент предприятия связывает отдельные технологические процессы в единый производственный цикл.

Организация управления позволяет отслеживать изменения в рамках внешней и внутренней среды для обеспечения рационального использования ограниченных ресурсов предприятия.

Организационный капитал в качестве экономической категории представляет собой систему организационно-экономических отношений следующих субъектов: предприятия, его структурных подразделений и работников по поводу соединения в пространстве и времени факторов производства с целью создания и распределения добавленной стоимости.

 

 

13. Элементы организационного капитала. Организация труда.

 

 

14. Элементы организационного капитала. Организация производства.

 

 

15. Элементы организационного капитала. Организация управления.

16. Условия развития эффективного организационного капитала.

1. Успешные компании, чтобы обеспечить высокую эффективность своей работы, отслеживают несколько ключевых пара- метров, состояние которых свидетельствует о результативности всего бизнеса. Они определяют целевые показатели для каждого пара- метра и регулярно контролируют их выполнение на всех уровнях организации. Кроме того, они составляют четкие планы по достижению заданных целей и следят за их реализацией с помощью тщательно разработанных процедур оценки (фактически это напрямую соответствует методологии BSC). Таким образом, до этапа реформирования организации труда, производства и управления предприятие должно четко представлять стратегические цели и задачи, выполнение которых и становится направлением использования всех ресурсов (в том числе и человеческого капитала сотрудников).

2. Наладить эффективный контроль и оценку становится возможно только при четком разграничении сфер ответственности каждого сотрудника, для этого необходимо разработать соответствующие положения о структурных подразделениях, должностные инструкции для штатных единиц организационной структуры предприятия.

3. Максимизация добавленной стоимости, обеспеченная организационным капиталом, не должна реализовываться только в пользу собственников средств производства. Отсутствие связи между результатом труда и вознаграждением является основным демотивирующим фактором и фактически сводит к нулю эффективность внедрения современных организационных форм управления.

4. Переход к долгосрочной организационной эффективности направлен на снижение всех видов потерь и предполагает наличие культуры постоянного совершенствования.

5. Оценка эффективности внутренних процессов с высокой степенью точности может быть дана самим персоналом предприятия. Именно поэтому опросы по поводу уровня удовлетворенности сложившейся системой трудовых отношений не должны быть разовым явлением. Это поможет руководству предприятия сориентироваться в направлениях дальнейшего преобразования.

6. Совершенствование инструментов организационного капитала осуществляется персоналом предприятия и требует высокого уровня доверия между сотрудниками на различных функциональных уровнях. Внедрение новых способов организации труда, производства и управления должно быть обоснованным и понятным для всех сотрудников предприятия

17. Элементы клиентского капитала и его измерение. Дать характеристику 3м из 6 формул

18. Лояльность клиентов, связь между клиентским капиталом.

 

19. Управление клиентским капиталом.

20. Виды лояльности, факторы, определяющие лояльность

 

 

21. Оценка удовлетворенности потребителей

22. Способы повышения лояльности клиентов

23. Структура управления интеллектуальным капиталом (идентификация знаний ….. приумножение и обновление знаний)

Идентификация знаний

Подразумевает выявление индивидуальных и коллективных знаний, которые можно рассматривать как актив предприятия. По мнению японских ученых И. Нонаки и X. Такеучи, идентификация знаний является задачей преимущественно менеджеров среднего звена, которые «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях».

Разработка стратегии развития знаний

Обуславливается общей стратегией развития предприятия. «Фонды знаний, так же, как деньги и оборудование, существуют и обладают ценностью только в контексте стратегии». Стратегия управления знаниями должна соответствовать корпоративной культуре и философии управления компанией и расставлять приоритеты (стратегические цели), определяющие правовые, экономические и этические основы управления знаниями.

Аудит знаний

Представляет деятельность, связанную с оценкой и использованием накопленного знания. Оценивается достаточность имеющихся в наличии знаний, их доступность, качество формирования и передачи, затраты на приобретение знаний в сопоставлении с результатами (эффективность приобретения знаний), объем и уровень использования знаний. Важным элементом является аудит профессиональных знаний персонала и картографирование персональных баз знаний (кто и какими знаниями, умениями и навыками обладает). Путем изучения своего накопленного знания организация должна прийти к тому, чтобы реализовать потенциально сильные стороны имеющегося у нее коллективного знания. Поскольку создание собственной системы аудита знаний на предприятии является длительным и дорогостоящим процессом, целесообразно передавать данный этап на принципах аутсорсинга сторонним организациям.

Документальное оформление базы знаний

Пути, направленные на создание системы для хранения массива знаний об интеллектуальном капитале организации на базе современных информационных технологий. Главная цель документирования знаний - создание корпоративной памяти. В результате документального оформления знание переходит из владения отдельным лицом во владение организации, зафиксированное в овеществленном виде (информация в памяти компьютера). После этого оно может существовать самостоятельно, стабильно, независимо от своего первоначального владельца.

Защита знаний

Охрана произведенных знаний посредством средств защиты объектов интеллектуальной собственности (патенты, лицензии, коммерческие секреты и т.д.), а также путем соответствующих мероприятий по стимулированию персонала - носителей неявных знаний.

Распространение знаний

Обычно подразумевается передача знаний из базы и от источников тем, кто в них нуждается.

Приумножение и обновление знаний

Деятельность по извлечению новых знаний из внешней среды.

Два последних этапа осуществляются путем организационного обучения. Для этапа приумножения и обновления знаний возможным путем реализации является также наем новых работников - носителей знания.

24. Оценка человеческого капитала, общее понимание, описание формул, ПЭ

Основные элементы при создании системы управления интеллектуальным капиталом.

Учитывая ограничения, налагаемые условиями ведения бизнеса, для большинства предприятий в настоящее время при создании системы управления интеллектуальным капиталом следует опираться на три основных элемента, от эффективности функционирования которых будет зависеть как успешность создаваемой системы, так и конкурентоспособность организации в целом. К этим элементам относятся:

Управление «овеществленной частью» системы менеджмента знаний (базами знаний и технологиями, на основе которых они реализуются), нацеленное на накопление знаний, их документальное оформление и оптимальное использование. Этот элемент создает и систематизирует память организации.

Управление человеческим капиталом - основным компонентом системы знаний предприятия, нацеленное на создание знаний, их распространение внутри организации, обмен с внешней средой.

Создание организационной культуры, способствующей распространению, приумножению и обновлению знаний на предприятии

 

 

25. Оценка ИК (Коэффициент Тобина, метод рыночной капитализации, метод Свейби)

Первая методика, которую предлагается рассмотреть, была разработана нобелевским лауреатом Джеймсом Тобином, ее также называют «Затратный подход».

Существует два подхода оценки данного метода:

1.1 Косвенный метод – определяется с помощью коэффициента Д. Тобина: Рыночная стоимость/балансовая стоимость

1.2 Прямой метод – основывается на определении всех затрат, которые необходимо будет совершить новому владельцу объекта для создания интеллектуального капитала, в расходы включается заработная плата, обучение, поиск работников и т.д.

Второй метод – метод рыночной капитализации, определяется по формуле

ИК = Рыночная стоимость – Балансовая стоимость

26. Оценка ИК (Брокер технологий, Сбалансированная система показателей, метод Пулика)

Третий метод – метод интеллектуальной добавленной стоимости (VAIC) Анте Пулика.

Данная модель определяет эффективность использования трех типов ресурсов фирмы: добавленной стоимости физического капитала (CEE), добавленной стоимости человеческого капитала (HCE) и добавленной стоимости структурного капитала (SCE). Расчет показателя представлен формулой 3, чем больше этот показатель, тем выше оценивается потенциал фирмы, ее способность создавать добавленную стоимость

Значение VAIC оценивается в пределах от 2 до 15, по данным расчета следует говорить о низком уровне эффективности человеческого капитала.

Модель аудита интеллектуального капитала предложена Э. Брукингом, который рассматривает интеллектуальный капитал как сочетание четырех основных элементов – рыночных активов, интеллектуальной собственности, человеческих активов и инфраструктурных активов. В основу методик положено 20 аудиторских вопросов. Чем меньше вопросов, на которые компания может ответить положительно, тем больше управленческих усилий ей необходимо направить на управление интеллектуальным капиталом.

Таким образом, данные методики предполагают возможность увидеть, насколько эффективность использования знаний и информации влияет на конечные финансовые показатели деятельности организации, связывают количественные оценки со стратегией и целями бизнеса. При этом большинство уровней оценки относятся к нематериальным факторам (знания сотрудников, бизнес-процессы и клиенты). Однако их основное предназначение – совершенствование бизнес-процессов организаций, и они не дают однозначного ответа об эффективности использования знаний. Поэтому наряду с квалиметрическими показателями используются стоимостные и коэффициентные величины, характеризующие прирост стоимости бизнеса в результате использование нематериального ресурса.

Сбалансированная система показателей (BSC) - это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Система сбалансированных показателей (BSC) получила свое название, так как она включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы в терминах BSC) - финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы и обучение и рост. Как мы видим, данные 4 перспективы охватывают, в том числе, и рассмотренную выше категорию интеллектуального капитала.