Формы власти и стили лидерства

Руководитель любой организации имеет власть. Власть – это возможность влиять на поведение людей. В свою очередь, влияние – это изменение менеджером поведения работников в результате взаимодействия с ними. Различия между этими понятиями состоит в следующем: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние – результат (итог) этого воздействия [2, с.36].

Власть может принимать различные формы. Наиболее удобной оказалась классификация форм власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет США). Согласно их концепции различают пять форм власти:

1) власть, основанная на принуждении;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) экспертная власть;

4) эталонная власть (или власть примера);

5) законная (или традиционная) власть.

Рассмотрим каждую из этих форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В основе этой власти – страх, боязнь наказания. Подчинённый считает, что руководитель может помешать удовлетворению его потребностей или доставить какие-то неприятности. Положительной стороной этой власти является быстрое достижение результата.

Слабые стороны этой формы власти:

- низкие требования к профессиональной квалификации менеджера;

- большие расходы на управление, так как требуется жёсткая система контроля и принуждения;

- высокая текучесть кадров и, как следствие, понижение качества человеческих ресурсов организации (как правило, уходят лучшие работники).

Власть, основанная на вознаграждение. В основе этой власти лежат поощрения. Подчинённые надеются, что руководитель оценит их усердие и удовлетворит их потребности.

Наиболее существенные положительные моменты этой формы власти:

-стремление персонала к эффективной работе;

- развитие творческой и деловой активности сотрудников;

- формирование положительных установок по отношению к личности менеджера.

Недостатки:

- требуется высокая квалификация менеджера, чтобы оценить потребности каждого работника;

- большая вероятность ошибок руководителя и ограниченность его возможностей в использовании ресурсов для поощрения сотрудников.

Экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем.

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

- возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда;

- чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются:

- неустойчивость во времени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера;

- требуются очень высокие профессиональные способности руководителя;

- подобная форма власти достигается очень медленно.

Эталонная власть (или власть примера). В основе этой власти – желание подчинённых подражать своему руководителю, быть похожими на него. Такая власть более всего связана с личностью руководителя, его харизмой.

Положительными сторонами эталонной власти являются:

- высокая интенсивность труда персонала;

- быстрое осуществление управленческих решений;

- низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Недостатки эталонной власти:

- высокая цена ошибок менеджера;

- часто недостаточная эффективность технологических процессов из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

- отсутствие преемственности в управлении.

Законная (или традиционная) власть. Как явствует из самого названия этой власти, её основой являются закон и сила традиции. Подчинённые убеждены, что руководитель имеет право приказывать, а их долг – выполнять приказания. Такая власть допускает защищённость лояльных к ней сотрудников и жёсткие репрессивные меры в отношении непокорных.

Сильными сторонами этой формы власти принято считать:

- стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;

- бесконфликтность управления;

- быстроту принятия управленческих решений;

- предсказуемость поведения персонала.

Однако и эта власть имеет определённые недостатки:

- она ориентирована на упрощённые оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала;

- не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

- традиция может препятствовать внедрению инноваций в организации. Молодые люди, как правило, не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Отчасти это можно объяснить тем, что наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что непоследовательно вознаграждали хороших исполнителей и наказывали тех, кто мешал росту и развитию производства [18, с.169].

Рассмотрим стили лидерства.

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренинсом Лайкертом. Он выделил 4 стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмент несут большую ответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы [14, с.301].

3. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существует средняя возможность групповых работ [11, с.185].

4. Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчинённых как к определению целей организации или подразделения, так и контрою за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчинённым. Мотивация – за счёт экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации, существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы [12, c.292].