Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия

Существующая в настоящее время на отечественных предприятиях система управления затратами, основанная на «котловом» методе учёта, давно устарела. Современному рынку не интересны затраты организации, ему важны затраты на конкретное изделие, конкурирующее на рынке. Интегрированное управление затратами в этой связи видится противозатратным механизмом, что определяет особую важность минимизации затрат на всех стадиях цепочки создания ценностей конкретного изделия. Предпосылками для интегрированного подхода к управлению затратами являются новое понимание механизмов рынка как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий, соблюдение общих принципов управления затратами, тенденции интеграции участников хозяйственных связей, развития логистических сетей, использование опыта аутсорсинга.

Практические принципы управления затратами сводятся к следующему:

* системный подход к управлению затратами;

* методическое единство управления затратами;

* управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта (услуги);

* оптимальность в сочетании снижения затрат и повышения качества продукции;

* поиски эффективных методов и инструментов снижения затрат;

* совершенствование информационной базы в вопросе управления затратами;

* повышение заинтересованности центров ответственности в снижении затрат.

Один из путей реформирования промышленных предприятий — создание механизма, который гибко и эффективно обеспечивал бы взаимодействие основных элементов логистической системы (ЛС) «поставка – производство – складирование – транспортировка – сбыт». Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению предприятий различных видов деятельности (в том числе предприятий инфраструктуры рынка) в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять производство и поставку продукции потребителю.

Работа предприятий в составе логистических цепочек определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, то есть уменьшением числа «сбоев» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их успеха кроется в том, что сегодня успех предприятия зависит не только от собственных ресурсов, но и от умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников логистической системы. Для новой экономики характерен эффект интеграции, вызванный существенным снижением затрат на взаимодействие предприятий различных видов деятельности – участников логистической цепочки.

Аутсорсинг позволяет предприятию снижать затраты, повышать качество выпускаемой продукции, получить доступ к новым технологиям, подбирать высококвалифицированный персонал, снижать риски деятельности. В отечественной юридической практике понятие аутсорсинга отсутствует, но существуют нормы Гражданского кодекса РФ при заключении договоров (соглашений) на выполнение непрофильных услуг (данный документ регулирует в РФ взаимоотношения между предприятием-заказчиком и предприятием-аутсорсером).

Наиболее сложной и трудоёмкой задачей интегрированного управления является оценка потребных затрат ресурсов, достоверное решение которой является необходимой предпосылкой для выбора наиболее результативного использования совокупных затрат с учётом общего синергетического эффекта или хотя бы с надеждой на него.

Концепция синергизма в экономике впервые была предложена в 60-х годах XX в. для оценки взаимозависимости различных видов деятельности внутри отдельного предприятия. Первоначально эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности. При управлении затратами источником синергизма может быть использование отдельных ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности одновременно несколькими сопряжёнными предприятиями. В результате затраты взаимно дополняются и уменьшаются, функции управления затратами одного предприятия дополняют функции управления другого. Общая отдача всех затрат сопряжённых предприятий будет выше, чем сумма отдачи затрат по отдельным предприятиям. Рентабельность затрат в сопряжённых предприятиях при интегрированном управлении также выше.

Возможности новейших информационных технологий открывают принципиально новые подходы для снижения затрат предприятий. «Интеграция должна пронизывать весь информационный процесс. Так, одна и та же первичная информация используется для различных информационных нужд; сведения передаются по единичным каналам только один раз в одном направлении — в вычислительный центр, а оттуда могут быть затребованы любым органом управления», — пишет А.Шмигель.

Интегрированное управление затратами в рамках системы управления предприятием реализуется сочетанием двух концепций управления затратами: целевого управления и механизмов самоорганизации. Целевое управление затратами представляет направленное изменение состава, структуры и формирования затрат. Оно опирается на интегрированную систему контроля распределения ресурсов, формирования целевых траекторий и оперативно-распределительного контроля их реализации. Самыми распространёнными стратегиями в концепции целевого управления затратами можно считать стратегию снижения затрат и стратегию диверсификации. В качестве примера целевого управления приведу концепцию, разработанную группой финских учёных; основными этапами целевого управления они считают процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами (на русский язык переведён их сборник «Управление по результатам»).

Среди механизмов самоорганизации выделяются система контроллинга, обеспечивающего обратную связь в контуре управления предприятием, и Balanced Scorecard. Эти инструменты стратегического и оперативного управления позволяют связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями управленцев всех уровней, следить за правильной реализацией выбранной стратегии¹.

Прослеживая эволюцию функций управления затратами (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, бухгалтерский и производственный учёт — в систему контроля и регулирования, управленческий учёт в интегрированную систему управления затратами), нетрудно заметить важную роль в ней методологии системного анализа. Реализация стратегических изменений в области управления затратами на предприятии сопряжена с явными организационными, финансовыми, социальными и психологическими издержками.

Оттого актуальна разработка системного методологического подхода, обеспечивающего поддержку управления стратегическими изменениями на предприятии как сложного многоаспектного социально-экономического процесса (преследующего, прежде всего экономические цели).

В сложном процессе планирования, учёта, анализа, регулирования и стимулирования затрат на производство и реализацию продукции, который я трактую как процесс интегрированного управления, развиваются методологии интегрированного учёта затрат. Они принципиально определяют сущность управленческого и финансового учёта. Хотя Я.В. Соколов полагает, что развитие учёта приводит к его дифференциации, а не к интеграции, это не умаляет значения интегрированного учёта.

В единой системе учёта во время интеграции наблюдается разукрупнение отдельных объектов, их относительное обособление, дифференциация, смещение границ и комплексность всех функций управления и видов учёта (первичного, оперативного, финансового, управленческого), которая предполагает совместное использование данных, оптимизацию информационных потоков в системах управления.

Интегрированный учёт — система наблюдения и контроля, формирующая обратную связь в управлении предприятием. Она аккумулирует и информацию, не относящуюся непосредственно к учёту, но позволяющую расширить область сбора, обработки и использования информации для управления затратами. Исходя из особенностей предприятия, ведущими могут оказаться различные объекты учёта. Это позволяет не только обобщать плановую, нормативную и учётную информацию о движении ресурсов от производства до реализации товара, но и строить алгоритмы операций учёта и контроля, выявляя отклонения от запланированных показателей по затратам на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Для оперативного управления затратами, их контроля, исчисления себестоимости единицы продукции, установления цен зарубежными экономистами были разработаны и активно используются системы учёта затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост». В основе системы «стандарт-кост» лежит твёрдое установление норм затрат материалов, энергии, рабочего времени, труда, зарплаты — всех расходов предприятия, связанных с изготовлением и реализацией продукции. В основе системы «директ-костинг» лежит четкое разделение затрат на переменные и постоянные. Это достигается анализом поведения затрат при изменении объёмов производства и реализации. Прямые затраты (сырьё и основные материалы, оплата труда производственных рабочих) обобщаются по видам готовой продукции, а косвенные расходы (общепроизводственные и общехозяйственные) фиксируются на отдельном счёте и списываются на общие финансовые результаты того отчётного периода, в котором они возникли. Таким образом, учитывается и планируется неполная себестоимость (только в части переменных затрат).

Смысл системы «стандарт-кост» заключается в том, что на основе разработанных до начала производственного процесса норм составляются стандартные калькуляции, то есть себестоимость проектируемой продукции устанавливается заранее, а в дальнейшем учитывают фактические затраты, выделяя отклонения от плановых норм. Основная задача, которую ставит перед собой «стандарт-кост» — учёт потерь и отклонений в прибыли предприятия, приведение фактических затрат в соответствие с нормами с помощью умелого управления.

Результативность интегрирования учёта затрат предприятия зависит от наличия стандартов. Автоматизация производственных процессов заставила бизнес искать новые пути управления предприятиями. В результате появился свод стандартов ISO 9000 (2000г.). С 2003 года в Европе этот стандарт стал обязательным для всех поставщиков товаров и услуг. Однако бизнес-процессы ещё слабо стандартизованы для использования их в информационных системах. В настоящее время существует развиваемая система стандартов, поддерживающих различные стороны процесса интегрирования предприятия. Для эффективного использования стандартов применительно к конкретному предприятию необходимо полное описание ими всего процесса создания или изменения процесса интегрированного управления затратами, чёткое разграничение областей действия разных групп стандартов.

Управление предприятием по центрам ответственности — ещё одна перспектива для отечественных предпринимателей и менеджеров. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Цель учёта по центрам ответственности состоит и в обобщении данных о затратах, о результатах деятельности по каждому центру ответственности; тогда возникающие отклонения можно связать с деятельностью конкретного человека. Именно интегрированный подход позволяет наиболее эффективно обеспечить функционирование структурных элементов организации, представленных как центры ответственности. На получение наивысшей прибыли в них будут влиять конкурентная позиция, конкурентная цена, доля рынка и размер издержек, структура отрасли, эффективность инвестиций и эффект масштаба. Интегральная ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными затратами, но включает ответственность за эффективность продаж, своевременность поставок и правильность выбора между производством продукции и её приобретением у поставщиков.

За счёт интегрированного управления затратами достигаются важные цели:

· рост масштабов деятельности из-за распространения деятельности на предприятии с аналогичными перспективами роста;

· повышение прибыльности за счёт других предприятий, обеспечивающих экономию затрат;

· рост финансовых результатов деятельности предприятия за счёт правильного выбора между снижением затрат и дифференциацией;

· обеспечение непрерывного роста предприятия в краткосрочном и долгосрочном плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов продукции;

· улучшение качества и повышение эффективности управления из-за создания центров ответственности;

· анализ и повышение конкурентоспособности продукции, выпускаемой на предприятии, проводимые при внедрении новых видов, методов и систем учёта;

· единая методологическая и информационная база, сформированная системой контроллинга, которая поддерживает внутренний баланс экономики предприятия, сообщая о затратах и доходах (опорной точке оптимальных управленческих решений).

Понятно, что необходимость в системной интеграции управления затратами предприятия стала одной из главных причин внедрения системы контроллинга. Контроллинг основан на принципах «директ-костинг», но может также включать элементы системы «стандарт-кост». Контроллинг отрицает необходимость планирования и учёта всех затрат предприятия и целесообразность калькулирования полной себестоимости, в чем и заключается его специфика. Контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей установление целей, планирование, учёт, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Как утверждает В.Б.Ивашкевич, «контроллинг — это не только контроль издержек (функция «стандарт-коста» применительно к издержкам производства) и рентабельности выпуска и реализации отдельных продуктов и услуг (чем в основном занимается «директ-костинг»), но и обеспечение достижения поставленной предприятием цели...» При управлении контроллинг анализирует отклонения, величины покрытия. Основная задача контроллинга — направлять систему управления предприятием к поставленным целям. Контроллинг как интегрирующая деятельность обеспечивает целостный исторический и прогностический взгляд на деятельность предприятия¹.

Из первой главы курсовой работы я узнала и сделала вывод о том, что деятельность любого субъекта хозяйствования, занятого в той или иной сфере деятельности, связана с определенными издержками (затратами). Затраты отражают, сколько и каких затрат было использовано. Затраты отражают совокупность его фактических расходов на осуществление уставной деятельности в течение расчетного периода. От суммарного объема затрат зависит основной результирующий показатель — масса прибыли. Снижение расходов на производство единицы выпускаемой продукции по сравнению с аналогичным показателем у конкурентов улучшает финансовый результат, т.е., сохранив цену на продукцию, предприниматель имеет возможность получать с каждой единицы дополнительную прибыль. Можно сохранить прежнюю норму дохода на единицу, снизить ее цену в сравнении с ценой конкурентов, что приведет к увеличению дополнительной массы прибыли за счет увеличения общих объемов реализации. Построение интегрированной системы учёта позволяет расширить функцию регулирования и обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия. При обработке информации в рамках интегрированного учёта взаимодействие между различными службами предприятия позволяет проводить глубокий и детализированный анализ экономических показателей, давая оценку результатов отдельных подразделений и всего предприятия, планировать и прогнозировать развитие хозяйственной деятельности организации.