Выбор товара и конкурентной стратегии

Введение

 

Мы знаем, что рыночные механизмы устанавливают рамки деятельности любой фирмы. Но эти рамки - общие для всех фирм, вступающих на рынок. Между тем некоторые фирмы добиваются успеха, а их владельцы богатеют, тогда как другие фирмы еле сводят концы с концами, а то и разоряются. Причина столь различных результатов коммерческой деятельности - неодинаковое умение руководителей фирм адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, и выбрать правильную экономическую политику фирмы.

Правила такого выбора довольно универсальны, идет ли речь о маленьком семейном предприятии или гигантской фирме с десятками тысяч занятых. Конечно, изучить эти правила детально невозможно, но составить о них общее представление и понять, где могут подстерегать ошибки, - задача реальная.

Для этого рассмотрим основные правила рациональной организации коммерческой деятельности через призму бизнес-плана, т.е. познакомимся с правилами грамотной организации коммерческой деятельности. В рыночной экономике бизнес - план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес - план описывает процесс функционирования фирмы, показывает каким образом её руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес - план помогает фирме расти, завоёвывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ представляющий фирму. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании.

Бизнес - план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и изменениями на рынке, где действует фирма, так и в экономике в целом. Бизнес - план увязывает внутрифирменный анализ и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес - плана может привлечь специалистов - консультантов.

План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия. Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных);

маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

финансовые (наличие собственных средств);

кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Например, Сильные:

дешевое сырье;

высокий профессионализм;

дешевый продукт (услуга);

новизна продукта (услуги);

хорошая упаковка.

Слабые:

нет склада;

большие издержки - > высокая цена;

слабая реклама.

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем.

Здесь необходимо учесть следующие факторы:

экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

политическая среда;

социально-культурная среда;

технологическая среда;

демографическая среда.

Возможности:

повысить профессиональный уровень;

есть вероятность получить новый продукт;

использование новых материалов, нового сырья;

благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

таможенное оформление;

появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

Целеполагание.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1. Понимания состояния дел на данный момент;

2. Ясного представления того уровня, которого Вы собираетесь достичь;

3. Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Цели должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая их с результатами деятельности, вы сможете судить о эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите достичь. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь Вам в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для Вашего бизнеса стратегию.

Таким образом, бизнес план - один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании. В зависимости от того, какая атмосфера царит в компании, как складываются взаимоотношения между сотрудниками, как распределены полномочия, какие цели и задачи ставит перед собой предприниматель и его команда, бизнес-план может принимать самые разные выражения. Поэтому тема работы важна и актуальна на современном этапе развития рынка.

Глава 1. Понятие о бизнес-плане

 

Бизнес-план - документ, обычный для большинства стран с развитой рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и в российской практике как государственными организациями (например, Министерством экономики или Госкомитетом по управлению государственным имуществом), так и коммерческими банками.

Бизнес-план - это документ, в котором:

1) описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия;

2) анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться;

3) определяются способы решения этих проблем.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: "Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?" Для любой фирмы и любого предпринимателя (особенно если он новичок) очень важно реально составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести входящие в его состав специальные расчеты. Это поможет заранее увидеть будущие проблемы и продумать пути их преодоления.

Бизнес-план помогает предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

1) изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной продукции, соизмерить их с возможными ценами продаж и определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3) обнаружить возможные "подводные камни", подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

4) установить показатели, по которым можно будет регулярно определять состояние своих дел.

Бизнес-план - документ на перспективу, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. При этом в зарубежной практике принято давать основные показатели для первого года в помесячной разбивке, для второго - в поквартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В отечественной практике, где возможность надежного прогнозирования пока неизмеримо ниже, достаточно составления бизнес-плана на два года вперед и в разбивке по кварталам. Если разработчики бизнес-плана не способны сделать даже этого, т.е. не просматривают перспективу своего проекта хотя бы на 24 месяца вперед, то не рано ли за него браться?

Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись без бизнес-плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности его подготовки при создании новой фирмы. Но не промоделировав свою будущую деятельность при разработке бизнес-плана, предприниматель оказывается неподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути к успеху. Он начинает лихорадочно импровизировать, и чаще всего это кончается печально.

Глубинная причина неудач - плохая подготовка к созданию фирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности.

Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такой неудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха.

Назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции,

соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело впервые годы его реализации;

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Глава 2. Разделы бизнес-плана

 

2.1 Резюме бизнес-плана

 

Резюме - краткое изложение основных особенностей и возможных выгод проекта создания или развития фирмы.

Резюме помещается в самом начале бизнес-плана, но готовится, конечно, в самом конце его составления, когда проработаны (вместе с другими сотрудниками и консультантами) все остальные аспекты вашего проекта.

Работа над резюме особенно важна в тех случаях, когда для создания или расширения фирмы нужно привлечь средства с рынка капиталов и бизнес-план будут читать те, у кого вы собираетесь одалживать деньги. Если оно не произведет благоприятного впечатления, то дальше ваш бизнес-план читать просто не станут и шансов на получение денег не будет.

Объем резюме должен составлять не более двух (а для крупных проектов - четырех) машинописных страниц, а написано оно должно быть предельно просто и лаконично, с минимальным использованием специальных терминов. Главное - разъяснить, что вы собираетесь сделать, чтобы получить прибыль, за счет чего надеетесь обойти конкурентов, чтобы ваш будущий продукт привлекал покупателей, и продажи постоянно росли. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которых вы ожидаете от своего проекта в будущем.

Здесь нужно привести сведения о:

1) предполагаемых объемах продаж на ближайшие годы;

2) выручке;

3) затратах на производство;

4) общей и чистой (т.е. остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей) прибыли;

5) сроке окупаемости и уровне прибыльности вложений в ваше дело. Обязательно следует отметить срок, в течение которого вы сможете гарантированно вернуть одолженные средства, если прибегаете к банковскому кредиту.

Если вы хотите представить бизнес-план своим будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам), нужно, прежде всего, предельно четко ответить на главный для них вопрос: "Что мы получим при успешной реализации этого бизнес-плана, и каков риск потери наших денег?" Впрочем, этот вопрос стоит задать и себе самому, чтобы потом не обнаружить, что ваша фирма приносит прибыль только бухгалтерскую, но не экономическую.

 

Выбор товара и конкурентной стратегии

 

В нем необходимо объяснить причины выбора тех товаров или услуг, которые фирма хочет предложить на рынок, чтобы получить высокие доходы. Задача формулируется именно так - "предложение товара на рынок ради получения высоких доходов", а не просто "предложение нового (уникального, интересного, модного) товара".

Не будем забывать: цель любой коммерческой фирмы состоит в зарабатывании высоких доходов для своих владельцев и тех, кто одолжил деньги на ее создание. Никто в мире не дает денег просто на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Вложение денежных средств и ресурсов всегда делается ради получения доходов больших, чем при иных альтернативах инвестирования.

Может показаться, что в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги);

1) производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны;

2) где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как нереальная. Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на интересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

1) соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавцами товаров;

2) стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей;

3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов;

4) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплектующих изделий;

5) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.

Имея все это в виду, фирма может и должна четко сформулировать свою конкурентную стратегию. Сердцевина этой работы - выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке.

Мировой опыт свидетельствует о наличии двух основных типов конкурентных преимуществ:

1) пониженные затраты;

2) дифференциация товаров.

2.3 Анализ рынка

 

Этот раздел направлен на изучение рынка и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:

1. На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?

2. Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?

3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?

4. Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?

6. Как предполагается реагировать на эти изменения?

7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?

8. Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?

10. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

Понятие о сегментации рынка.

Самые первые сведения, которые вам потребуются, - это кто будет покупать у вас товары. Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.

Значит, надо приступать к серьезному изучению и прогнозированию рынка и искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет.

Товарный рынок - чрезвычайно широкое понятие. Реально любая фирма всегда действует в определенном сегменте рынка, в той нише, которую ей удалось найти или завоевать в борьбе с конкурентами. Поэтому прогноз сбыта всегда следует начинать с определения того сегмента рынка, где ваша фирма сможет добиться успеха.

Такая работа (ее обычно называют сегментацией рынка) состоит в выделении той части общего товарного рынка, той группы покупателей, где шансы на покупку товаров данной фирмы наиболее высоки.

Процедуру сегментации можно представить как последовательный поиск ответов на стандартный набор вопросов.

Затем надо сделать следующий шаг - оценить емкость этого сегмента рынка, т.е. на какую сумму здесь можно продать товаров.

Оценка емкости рыночного сегмента.

Для успеха планов фирмы важно не только выделение целевого сегмента рынка (одного или нескольких), но и постоянное наблюдение за динамикой его важнейших характеристик.

К их числу относятся:

1) емкость сегмента, т.е. возможное здесь число продаж в течение определенного периода времени;

2) доступность сегмента, т.е. возможность проникновения сюда со своими товарами;

3) тенденции изменения состояния сегмента, т.е. выяснение, увеличивается этот сегмент со временем или, наоборот, сокращается;

4) прибыльность сегмента, т.е. определение того, насколько велика реальная выгодность продаж товаров этой группе покупателей и как эта выгодность меняется со временем;

5) напряженность конкуренции, т.е. выяснение круга основных конкурентов и изучение итогов борьбы с ними за внимание покупателей.

Наиболее важными при экономической оценке сегмента рынка считаются следующие вопросы:

1) какова емкость целевого сегмента рынка:

составляет менее 10% нынешнего объема продаж фирмы?

равна 10-30% нынешнего объема продаж фирмы?

равна 50% нынешнего объема продаж фирмы?

превышает 50% нынешнего объема продаж фирмы?

2) насколько доступен целевой сегмент рынка:

доступ возможен?

доступ затруднен?

доступ возможен при значительных усилиях и затратах?

доступ будет возможен только в будущем?

3) как изменяется целевой сегмент рынка:

увеличивается?

стабилен?

сокращается?

4) насколько прибыльны операции в данном сегменте рынка:

прибыльность ниже средней прибыльности современных операций фирмы?

прибыльность равна средней прибыльности современных операций фирмы?

прибыльность выше средней прибыльности современных операций фирмы?

насколько напряженна конкуренция в целевом сегменте рынка:

на рынке действует много мелких фирм, неспособных существенно влиять на общую ситуацию, т, е, на уровень цен и объемы продаж (ситуация совершенной конкуренции)?

на рынке действует много мелких фирм, контролирующих малую его долю, и несколько крупных, владеющих основной долей рынка;

на рынке действует несколько крупных фирм, поделивших его между собой (ситуация олигополии)?

на рынке господствует одна фирма, навязывающая покупателям и конкурентам свои условия игры (ситуация абсолютной монополии)?

 

Оценки конкурентов

 

Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

1) кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2) как обстоят дела ваших конкурентов:

с объемами продаж?

с доходами?

с внедрением новых моделей?

с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

3) много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

4) что собой представляет их продукция:

основные характеристики?

уровень качества?

дизайн?

мнение покупателей?

5) каков уровень цен на продукцию конкурентов?

6) какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании политики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже с самыми грозными соперниками. Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.

В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.

Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.

 

2.5 Элементы плана маркетинга

 

Здесь вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (маркетинговый набор). В число этих основных элементов обычно включают:

1) схему распространения товаров;

2) методы ценообразования;

3) рекламу;

4) методы стимулирования продаж;

5) способы организации послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров);

6) формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

В плане маркетинга вы должны дать ответы на вопросы о том, как вы будете:

1) продавать свой товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации;

2) определять цены на свои товары, и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;

3) организовывать рекламу и сколько примерно средств собираетесь на это выделить;

4) добиваться постоянного роста объемов продаж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;

5) организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств;

6) добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы и глазах общественности (того, что называется "паблик рилейшнз").

Организация сбыта товаров.

Как мы уже узнали выше, сбыт товаров может быть организован различными способами, т.е. с использованием всевозможных каналов сбыта.

Возникновение каналов сбыта, включающих посредников, произошло благодаря тому, что эти посредники оказались способны выполнить, для изготовителей ряд очень полезных функций, в том числе:

1) исследовательскую (сбор информации, облегчающей выработку производственной и маркетинговой политики изготовителя);

2) стимулирования (участие в формировании у покупателей желания купить товар);

3) установления контактов (налаживание и поддержание прямых контактов с конечными покупателями);

4) приспособления товара к нуждам покупателей (проведение дополнительных операций с товаром, создающих покупателю дополнительные удобства при его покупке);

5) переговорную (участие в поиске вместе с изготовителем и конечным покупателем того компромиссного сочетания условий продажи, при которых покупатель согласен будет приобрести товар);

6) организации товаропродвижения (выполнение части операций связанных с физическим перемещением товаров от изготовителей к покупателям);

7) финансирования (частичное покрытие затрат по организации товаропродвижения за счет собственных средств);

8) снижения риска (принятие на себя части ответственности за организацию функционирования данного канала товаропродвижения).

Методы ценообразования.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает в себя как минимум семь этапов:

1) постановка задач ценообразования;

2) определение спроса;

3) оценка затрат;

4) проведение анализа цен и товаров конкурентов;

5) выбор метода установления цен;

6) определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;

7) учет мер государственного регулирования пен.

 

2.6 Обоснование плана производства

 

Производственные вопросы - не внутреннее дело фирмы. Во всем мире финансисты до выделения денег вникают во все детали производственного цикла заемщиков, но не для того, чтобы предлагать им свои решения, а чтобы оценить реальность шансов на возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов.

Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана:

1) где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

2) какие для этого потребуются, производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

3) где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?

4) какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

5) предполагается ли производственная кооперация и с кем?

6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

7) какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

8) возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Готовя ответы на эти вопросы, надо основное внимание уделять тому, какими оказываются средние и маржинальные затраты при выборе того или иного варианта организации производственной деятельности. Приступать к написанию этого раздела бизнес-плана можно только при полной уверенности, что вы нашли вариант, при котором и средние, и маржинальные затраты на единицу товара будут ниже, чем при иных схемах производства.

В этом разделе вы должны изложить основные аргументы и расчеты, позволившие вам сделать свой выбор. При этом в российских условиях желательно давать, кроме выбранного наилучшего варианта, еще и запасной - на случай, если ухудшение экономической ситуации в стране не позволит вам организовать свою деятельность по идеальной схеме.

Выбор поставщиков.

Вопрос о будущих поставщиках чрезвычайно важен и должен волновать вас и ваших инвесторов потому, что от его правильного решения зависят:

1) качество производимых (продаваемых) товаров;

2) затраты на покупку ресурсов и соответственно затраты на производство;

3) стабильность режима поставок и соответственно ритма производства или товарного ассортимента.

Правильная организация снабжения фирмы производственными или товарными ресурсами - одна из важнейших задач ее руководства. Эта задача включает в себя несколько подзадач:

1) точно определить потребность в материалах и услугах;

2) найти и отобрать поставщиков;

3) договориться с поставщиками о ценах и условиях поставок;

4) заключить и оформить договоры или бланки заказов;

5) поддерживать связи с поставщиками, обеспечивая надежность поставок вплоть до их полного завершения.

Для нахождения наиболее подходящего поставщика вначале необходимо вообще определить круг возможных поставщиков, собрав о них информацию.

Источниками такой информации обычно служат:

1) промышленные каталоги, рассылаемые фирмами-поставщиками;

2) отраслевые или торговые журналы;

3) промышленная реклама, помещаемая в различных изданиях;

4) регистры производителей и их товаров, составляемые во многих странах мира отраслевыми ассоциациями производителей;

5) сведения, полученные от торговых представителей (агентов), рекламирующих продукцию производителей во время визитов к потенциальным покупателям;

6) рекомендации коллег, занимающихся изготовлением аналогичной продукции или торговлей ею (надо сказать, правда, что это наименее надежный источник, так как вы никогда не можете быть до конца уверены в чистоте помыслов рекомендателя).

Выбор поставщика обычно делается по итогам рассмотрения полученной от него детальной информации. Такую информацию надо запросить специальным письмом, в котором следует указать:

1) возможный объем закупок в течение года или более короткого срока, если предполагаются частые поставки товаров;

2) требования к качеству продукции с подробной детализацией основных параметров;

3) требования к регулярности и срокам поставок;

4) размеры партий при многократных поставках;

5) возможные условия оплаты;

6) желаемый уровень цен.

В некоторых случаях рациональнее оказывается не искать поставщика самостоятельно, а обратиться к посреднику - оптовой торговой фирме. Такая ситуация возникает при следующих условиях:

1) когда производитель впервые обратился к изготовлению того вида изделий, для которых ему нужны ресурсы;

2) когда производитель не обладает квалифицированным собственным персоналом, способным найти эффективного поставщика;

3) когда необходим большой ассортимент поставок, в силу чего комплектацию партий целесообразно производить до отправки на предприятие-получатель.

Выбор наиболее подходящего поставщика требует осуществления комплексной оценки его характеристик. Это обусловлено тем, что не существует такого понятия, как "абсолютно идеальный поставщик". Предпочтение тому или иному поставщику всегда отдается на основе сопоставления, взвешивания его различных характеристик и выбора того из возможных поставщиков, профиль которого наиболее близок к требованиям будущего покупателя.

Очевидно, что изготовитель, осуществляющий массовый выпуск дешевых товаров умеренного качества, будет предпочитать поставщика ресурсов, удовлетворяющего его по следующим параметрам:

1) масштаб поставки;

2) своевременность поставки;

3) дешевизна товаров.

Напротив, изготовитель дорогостоящих, престижных товаров выберет для себя как наиболее важные совсем иные параметры поставщика:

1) качество поставляемых материалов или деталей;

2) стабильность качества;

3) своевременность поставки.

Выбор местоположения нового производства.

Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

Одно дело, если будущий магазин или мастерская будут расположены вблизи от метро и мимо них утром и вечером, будет проходить масса народа. Совсем другое - если магазин удастся разместить только внутри микрорайона и он будет незаметен с улиц, по которым идет основной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно велик и рядом нет конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но надо этот вопрос тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно совершают покупки местные жители, и узнав, сколько народу здесь живет.

Методы выбора местоположения варьируются в зависимости от характера будущей деятельности фирмы. Например, для розничного магазина этот процесс может включать в себя последовательное сужение круга поисков на основе оценки ответов на ряд важных вопросов.

Выбор города:

1) растет ли этот город и если да, то как быстро и какие районы в нем развиваются особенно интенсивно?

2) какова структура общей численности жителей города по возрасту, уровню доходов и занятиям?

3) сколько аналогичных магазинов уже есть в городе? Где они размещены и насколько преуспевают?

Выбор района в городе:

4) что жители района чаще всего покупают в аналогичных, уже действующих магазинах?

5) кто живет в этом районе и растет ли его население? Велика ли здесь доля иностранцев?

6) люди, каких профессий преобладают в этом районе?

7) люди, какого возраста преобладают в этом районе?

8) каков примерный средний уровень доходов жителей этого района?

9) много ли в этом районе аналогичных магазинов?

Выбор местоположения внутри района:

10) хорошо ли обстоят дела у соседних коммерческих предприятий?

11) насколько близко расположен ближайший конкурирующий магазин?

12) много ли вокруг места для парковки машин?

13) какова возможность расширения магазина в будущем?

14) много ли жителей проходит ежедневно мимо магазина?

15) возможны ли проблемы с санитарной инспекцией?

При размещении производственного предприятия будущий предприниматель должен принимать решение на основе сопоставления следующих переменных:

1) потенциальной выручки от продаж;

2) затрат на производство;

3) транспортных затрат.

Для решения этой задачи все возможные варианты размещения должны быть тщательно проанализированы с точки зрения:

1) удобства транспортных подъездов;

2) наличия местных квалифицированных трудовых ресурсов;

3) близости к источникам сырья или рынкам сбыта;

4) наличия энергетических и водных ресурсов;

5) экологических нормативов.

Итогом анализа должно быть сопоставление двух главных переменных:

1) затрат на создание фирмы именно в этом месте;

2) возможной выручки фирмы при расположении в этом месте.

Весьма желательно, чтобы в бизнес-план была включена копия карты той местности, где будет размещена фирма. Для городских фирм это может быть, например, увеличенная копия фрагмента карты города. На ней вы показываете, где будет размещаться ваша фирма и где находятся, скажем, основные клиенты или поставщики.