Оценка потребностей в обучении , определение приоритетов

 

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребности в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребности в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе вы можете провести анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации.

Например, если организация планирует продвигаться на новые рынки или выпускать новую продукцию, важно понять, есть ли у вас необходимые контакты, технический опыт, знание особенностей новых рынков? Адекватны ли ресурсы подразделения продаж задаче продавать новый продукт?

Если вы закупаете новое оборудование, готовы ли работники использовать это оборудование с максимальной эффективностью? Достаточен Ли уровень их квалификации?

Если вы вводите новые системы, достаточно ли подготовлены те, кто будет внедрять эти системы? Смогут ли ваши работники воспользоваться преимуществами новых систем? Смогут ли они вообще работать?

Ответы на эти или другие подобные вопросы помогут вам определить общие направления, в которых необходимо проводить обучение.

Конкретизировать задачи по каждому из направлений поможет сбор и анализ информации в следующих областях:

Управление человеческими ресурсами.

Организационный анализ.

Анализ рабочих операций. Анализ текучести кадров.

Анализ потерь рабочего времени (болезни, опоздания, неразрешенное отсутствие).

Управленческая информация.

Анализ объема продаж.

Анализ объема выпускаемой продукции.

Анализ качества продукции и услуг.

Анализ инцидентов и отклонений.

Анализ финансовых показателей.

Анализ отзывов заказчиков и покупателей.

Информация о деятельности сотрудников.

Анализ эффективности работы сотрудников.

Анализ компетенции сотрудников.

Чтобы собрать, обработать и проанализировать всю эту информацию, области для анализа можно разделить на три уровня:

Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом. Например, изменение системы ценностей, изменение идеологии и методов работы с заказчиком.

Уровень группы. Цель — повышение эффективности групп. Например, изменения в бухгалтерском учете, изменение требований по технике безопасности труда, изменения в технологии производства или открытие уникального заказа. Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных работников. Например, использование нового оборудования, повышение компетенции в области управления, приобретение специальных навыков или освоение управленческих технологий.

Конкретный состав документов, необходимых для анализ, может варьировать в зависимости от потребностей именно вашей организации, но следует учитывать, что существуют и другие источники определения необходимости в обучении: трудовое законодательство, законодательство об охране труда, таможенное законодательство, постановления правительства, постановления местных властей и т.д.

Итогом вашего анализа необходимости обучения будут предложения о том, как с помощью обучения работников можно улучшить деятельность организации и отдельных подразделений (уровни организации и подразделений) или повысить эффективность работ отдельных сотрудников (индивидуальный уровень).

 

Цели и задачи обучения

 

После того, как вы определили области возможных усовершен­ствований, вам следует конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления. Для этого необходимо предпринять следующее:

· Выразить желаемые результаты обучения в виде описания не­обходимой реальности для организации либо конкретного сотрудника и придать им какое-либо числовое значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 6%. Или — повысить скорость печати до 120 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, и если это действительно невозможно, сделайте детальное описание того, как будет выглядеть улучшаемый процесс по завершении обучения. Вы удивитесь, обнаружив, как просто выявить факторы, которые поддаются измерению.

· Понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Например, четко выполнять все стадии процесса продаж, что будет подтверждаться заполнением соответствующих бланков. Или — соблюдать инструкции по безопасности.

В результате проделанной работы вы получите:

· основу для разработки учебной программы и выбора метода обучения;

· критерии для последующей оценки эффективности обучения;

· критерии отбора участников обучения.

 

Методы обучения

 

Выбор методов обучения зависит от конкретной ситуации и воз­можностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Ашриджский колледж менеджмента (Ashridge Management College), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ, предлагаемых признанными светилами в области менеджмента большим и разнообразным аудиториям, и переход к программам, приспособленным как к ин индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организаций.

В настоящее время заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль; его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом куль туры организации.

Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

Различные организации приоритетно используют различные методы обучения, тем не менее, их список можно свети к следующим методам:

· Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.

· Анализ рабочих действий и процедур.

· Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.

· Бенчмаркинг (Benchmarking) — оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.

· Группы и кружки качества. Демонстрация приемов работы.

· Дискуссии и обсуждения.

· Дистанционное обучение.

· Заочное обучение.

· Изучение и использование программного обеспечения.

· Изучение практических ситуаций.

· Индивидуальное обучение.

· Инструктаж на рабочем месте.

· Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

· Использование пособий.

· Консультирование.

· Моделирование ситуаций.

· Наставничество.

· Обучение других сотрудников.

· Обучающее замещение.

· Ознакомление с опытом других предприятий.

· Передача полномочий (делегирование).

· Передача опыта. Поддержка рабочих групп.

· Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).

· Подготовка и развитие рабочей команды.

· Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.

· Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки ма­териалов и т.д.).

· Разработка рабочих процедур и стандартов.

· Расширение круга обязанностей.

· Ролевые игры.

· Ротация рабочих мест.

· Семинары, выставки, симпозиумы.

· Самообразование. Специальный набор заданий.

· Создание рабочих программ.

· Создание обучающих программ.

· Стажировки.

· Тренинг.

· Участие в выставках и других мероприятиях в качестве предста­вителя.

· Участие в обучающих программах.

· Участие в проектах.

· Чередование рабочих операций.

· Чтение.

Выбор методов обучения зависит от:

· Целей и задач обучения.

· Прямой и косвенной стоимости обучения.

· Срочности (времени, отпущенного на обучение).

· Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).

· Квалификации и компетенции преподавателей.

3.6 Оценка эффективности обучения

В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнивать реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

•   Разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ).

· Оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

•   повышение производительности, эффективности и прибыли;

· получение общих конкурентных преимуществ;

· увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

· повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

· совершенствование коллективной работы и процессов;

· разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

• новые перспективы в карьере;

• новые возможности совершенствования работы своего сектора;

• новые методы решения задач;

• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

• совершенствование условий труда;

•   более активное участие в процессах принятия решений;

•  более эффективное использование личного потенциала;

• большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Для общества:

• вклад в экономическое благосостояние страны;

· увеличение поступлений в бюджет;

· новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Эффективность обучения можно было бы определять по формуле «3 Ц»:

Целесообразность обучения = Цели : Цена.   

Сложность, однако, заключается в том, что и цели участников процесса существенно различаются, и цена, которую готов заплатить каждый из них, также разная.

Поэтому, анализируя эффективность обучения, за исключением простых и очевидных случаев (увеличение скорости печатания, например, в результате тренинга), следует прибегать к комплексному подходу.

Заключение.

 

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации»). Как правило, первое, что делают «новички», — начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают ее и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Важно, что результатом такого рода обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, более конкретно — в его работе.

Литература.

 

1. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 228 с.