Раздел 3. Разработка рекомендаций по концептуальному моделированию стратегического видения, миссии и философии организации в ОАО «БелАЦИ»

 

В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия.

Поясним данное утверждение на примере (рис. 1). Предположим, что за четыре года произошло относительное улучшение деятельности предприятия по сравнению с прежним уровнем развития. Одновременно большими темпами развивались лидеры отрасли. Таким образом, в действительности отставание предприятия от передовой мировой практики увеличилось - произошла деградация предприятия, снизился его потенциал. При сохранении данной тенденции предприятие не сможет заработать необходимую для его существования прибыль и будет вынуждено покинуть сферу большого бизнеса.

 

Рис.1. Совершенствование деятельности предприятия

Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых - качество продукции, во-вторых - себестоимость, в-третьих - способность предприятия выполнять заказы в запланированные сроки.

Повышение потенциала предприятия возможно за счет комплексного развития:

· корпоративной культуры на базе системы менеджмента качества (СМК) - для повышения качества;

· методик ведения бизнеса - для снижения цены;

· инфраструктуры бизнеса, базирующихся на информационных технологиях, сердцевиной которых является планирование ресурсов предприятия (ERP – система) - для налаживания системы планирования и организации работ точно в срок.

Понятно, что предприятие, находящееся на самом высоком уровне совершенства процессов на предприятии, имеет преимущество перед теми, которые находятся на более низком уровне, предлагая необходимое потребителю качество по более приемлемой для него цене.

Переход на более высокий уровень реализуется за счет цикла совершенствования и предполагает постепенное (и, естественно, достаточное для выхода на новый уровень) развитие следующих факторов:

· производственной философии (философии совершенствования);

· методик ведения бизнеса (использование передовых методик управления предприятием;

· ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, которые рассматриваются в качестве инструментов совершенствования, - ERP-система и др.).

Цикл совершенствования подразумевает развитие методик ведения бизнеса на базе ERP-системы и СМК. Сердцевиной цикла является бизнес-моделирование.

Связь методик и инструментов совершенствования деятельности предприятия реализуется на трех уровнях (Приложение 1):

1. Концептуальное моделирование - для определения направления развития предприятия.

2. Логическое моделирование - для описания деятельности предприятия CASE-средствами.

3. Физическое моделирование - для формализации деятельности предприятия средствами ERP-системы (то есть для создания нормативной модели предприятия).

Концептуальная модель является отраслевой моделью и, как правило, разрабатывается для предприятия внешним консультантом (обычно на основе эталонных моделей, предлагаемых поставщиками ERP-систем). В ней определяются основные направления развития предприятия через графическое представление передовой мировой практики (заключенной в стандарты ISO и ERP) и через определение несоответствий деятельности предприятия данной практике (на основе проведения сопоставительного анализа - benchmarking). Концептуальная модель подразумевает унификацию основных процессов предприятия в соответствии со стандартами ISO 9001:2000 и ERP.

Эталонная модель с использованием ISO 9000 переводится в IDEF0-модель. Таким образом, мы получаем концептуальную модель предприятия, где осуществляются:[2, 97]

· декомпозиция процессов предприятия - верхний уровень иерархии процессов соответствует элементам и подэлементам стандарта ISO 9001:2000, а нижние уровни раскрываются с использованием ERP-стандарта;

· проектирование графического "скелета" документации СМК предприятия;

· определение ключевых пользователей процессов и бизнес-функций;

· определение на базе ERP-системы основных модулей информационной системы предприятия, обеспечивающих выполнение процессов;

· определение связей процессов по входам/выходам.

IDEF0-модель позволяет построить статическую модель деятельности предприятия. Однако, по нашему мнению, данная методика моделирования имеет ограничения, которые не позволяют эффективно осуществлять стыковку отдельных операций, то есть описывать рабочие потоки (WorkFlow). Построение динамической модели предприятия осуществляется на следующем уровне бизнес-моделирования (логическом), а декомпозиция процессов в IDEF0-модели используется для определения функционального аспекта предприятия в логической модели.

 

Рис.2. Концептуальная модель предприятия,

 

Второй уровень бизнес-моделирования - логический - необходим для уточнения основных выводов, следующих из концептуальной модели. Логическая модель описывает деятельность предприятия посредством объектно-ориентированного проектирования.

Цель логического моделирования - построить интегрированную модель деятельности предприятия, являющейся связующим звеном между бизнес-методиками и ERP-системой. Логическая модель позволяет спланировать, как нужно реорганизовать текущие способы выполнения процессов предприятия в желаемые - вплоть до каждого рабочего места. Данная реорганизация закрепляется с помощью регламентирующей документации СМК, сгенерированной из логической модели.

Логическая модель помогает детально ответить на следующие вопросы:

· кто и где исполняет бизнес-функции (организационный аспект деятельности);

· что перемещается в материальных и в связанных с ними информационных потоках (элементный аспект деятельности предприятия);

· как предприятие выполняет бизнес-функции (функциональный аспект);

· когда предприятие осуществляет бизнес-функции (динамический аспект);

· какая информационная платформа (какие инструменты) необходима для поддержания бизнес-функций на предприятии.

На рис. 4 (Приложение2) представлено взаимодействие функционального, организационного, элементного, динамического аспектов логической модели и приведены примеры наиболее часто используемых диаграмм (диаграммы пакетов, прецедентов, классов, деятельности).

Осуществить функционально-стоимостный анализ процессов предприятия в бизнес-модели (на концептуальном и логическом уровнях) можно только очень приближенно [10,196]. Поэтому количественные оценки процессов предприятия предлагается выполнять на уровне физического моделирования.

Под физическим моделированием понимается определение (нормирование) временных и стоимостных характеристик процессов предприятия в ERP-системе. На уровне физического моделирования разрабатывается нормативная модель предприятия. Нормативы и отклонения от заданных норм используются для оценки соответствия или несоответствия текущих способов выполнения процессов предприятия желаемым.

От качества нормативной модели зависит качество внедрения и функционирования ERP-системы. Деятельность по совершенствованию процессов во многом является деятельностью по уточнению нормативов. ERP-система служит инструментом для достижения описанных в логической модели желаемых способов выполнения процессов предприятия, и с ее же помощью проводится оценка их эффективности и результативности.

Реализация желаемых способов выполнения процессов (на базе ERP-системы) обеспечивает совершенствование деятельности предприятия, что приводит к следующим улучшениям:

· к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения запасов от поставщика материалов к потребителю готовой продукции за счет:

o сокращения страховых запасов материалов. Эти запасы формируются по причине того, что на предприятии не знают времени поставки материалов поставщиками. Нормирование времени поставки по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистики и выбор поставщика с учетом его надежности ведет к предсказуемости сроков поставок;

o сокращения запасов готовой продукции. Благодаря введению в практику прогнозов отгрузки готовой продукции, накоплению статистики по ее потреблению и точному запуску в производство можно работать под заказ, а не на склад;

· к сокращению производственного цикла изготовления продукции за счет:

o сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения при расчете оптимальной партии запуска изготовляемой продукции;

o сокращения времени выпуска изделий при минимизации возвратов по технологическим операциям и переделу брака (с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам);

o строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускается в производство в том случае, если нет спецификации и техкарты изготовления и если данный наряд-задание не обеспечен материалами и производственными ресурсами.

Заключение

 

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Концептуальное моделирование стратегического видения, миссии и философии организации» можно сделать ряд выводов.

1. Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Описание того, какой компания должна стать через N лет. Формализация видения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видят его в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании.

2. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию, придающие предприятию смысл его существования.

В современной теории и методологии стратегического управления нет однозначного подхода к формулированию миссии организации. Миссия может формулироваться в одном из следующих направлений:

¨ миссия-политика - определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, стейк-холдерами, государством и общественностью);

¨ миссия-ориентация - объединяет цели и задачи организации, выстраивает их в едином направлении; преимущественно миссия-ориентация разрабатывается для определения внутренней деятельности организации, задача ее формулирования - развивать организационную культуру в компании, способствующую стабилизации и усилению конкурентной позиции;

¨ миссия-предназначение - характеризует положение организации во внешней среде: конкурентную позицию в отрасли, вклад в развитие экономики страны, региональный статус, влияние на глобальные экономические процессы, значение для общества, социальную роль, имидж, вклад в развитие цивилизации, место в системе экологической безопасности и др.;

При формулировании миссии организации также возможно отражение нескольких или всех вышеперечисленных ее аспектов.

3. Экспресс-анализ внутренней и внешней среды ОАО «БелАЦИ» позволил установить в целом доминирование сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами, что определило предложенную нами стратегию дальнейшего развития предприятия.

4. Была предложена стратегия увеличения доли рынка традиционной продукции предприятия в сочетании с его сегментацией с целью занятия глубокой рыночной позиции. В рамках реализации данной стратегии необходимо с помощью проектного управления организовать производство и продвижение на рынок современных кровельных материалов, в том числе и неасбестовых (цементно-песчаная черепица), для успешной конкуренции с другими производителями и импортом не только за счет соотношения цены и долговечности продукции, но и за счет высоких эстетических свойств.

5. Для эффективного управления данными проектами необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия, внедрив в нее самостоятельными блоками проектные группы, отчитывающиеся по своей деятельности непосредственно высшему менеджменту, менеджерам данных проектных групп должны быть делегированы полномочия функциональных руководителей.

6. Рассмотренная методика трехуровневого моделирования предназначена для совершенствования деятельности предприятия и включает в себя:

· определение источников роста потенциала и направлений улучшения деятельности предприятия (на концептуальном уровне);

· формализованное описание совокупности способов выполнения процессов, использование которых на предприятии выведет его на вышестоящий уровень (на логическом уровне);

Список использованной литературы

 

1. Анисимов О.С., Мундриевская Е.Б. Стратегическое управление: проблемы теории. - М.: ФГОУ РосАКО АПК,2005.

2. Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ISO 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 2.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.

4. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – С.12-15.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.

6. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие.//Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.

8. Пазовский А. М. Топ-менеджер российский // ЭКО – 2004. - №2. – С.80-81.

9. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

10. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия // Директор информационной службы. - 2001. - № 3.- С.23.

11. Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора – 2000. - №1. – С. 22-27.

12. Траут Джек, Рывкин Стив. Сила простоты: руководство по успешным бизнес - стратегиям. - СПб.: Питер, 2007.

13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.

14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2001.

Приложение 1

Рис.3. Структура бизнес-моделирования

Приложение 2

 

 

Рис.4. Взаимодействие аспектов логической модели