Внутренняя реструктуризация активов действующего хозяйственного субъекта

 

При рассмотрении финансового анализа использования оборотных активов предприятия ЗАО «Брянскоблгражданстрой» был сделан вывод о том, что данному предприятию необходимо проводить мероприятия по улучшению финансового состояния. Управление предприятиями требует точного знания, как этот объект существовал и развивался в предыдущем периоде и каково сегодняшнее состояние хозяйственно-финансовой деятельности. Наличие полной и достоверной информации о деятельности предприятия в прошлом, о сложившихся тенденциях его функционирования и развития позволяет принять обоснованное решение об улучшении показателей хозяйственно-финансовой деятельности, обосновать прогнозируемые и планируемые показатели, программы развития и бизнес-план.

За прошедшие 2 года с момента вступления в силу нового закона «О несостоятельности (банкротстве)» можно сделать вывод: данный нормативный акт показал свою работоспособность, устранил ряд серьёзных пробелов и недочётов, существовавших в предыдущих редакциях, вследствие чего увеличился показатель возврата просроченной задолжности по стране в целом. Именно в этом законе было введено понятие «финансовое оздоровление».    Финансовое оздоровление – это система форм, моделей и методов приведения финансовых обязательств и требований хозяйствующего субъекта в состояние, которое позволяет своевременно и в полном объёме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов, исключающий их дисбаланс и проявление признаков неплатёжеспособности. Цель финансового оздоровления предприятий – восстановление их платёжеспособности до начала процедуры банкротства. Одним из четырёх блоков в рамках системного подхода по восстановлению платёжеспособности предприятий является оптимизация структуры капитала. По своему содержанию - это стратегия приведения состава капитала предприятия, отдельных подразделений и имущественного комплекса в целом к таким пропорциям, которые способствуют минимизации задолженностей, наращиванию входящих и экономии исходящих финансовых потоков. Практически финансовая политика оптимизации структуры капитала может иметь два направления:

1) внутренняя реструктуризация активов и организационных подразделений действующего хозяйствующего субъекта с сохранением, развитием и укрупнением его самого;

2) реорганизация хозяйствующего субъекта с формированием на базе его имущественного комплекса новых предприятий.[20]

Подробно рассмотрим внутреннюю реструктуризацию активов действующего хозяйствующего субъекта. Реструктуризация является обычной практикой, когда предприятие признаёт необходимость изменения в направлении своей деятельности, в производственной, организационной структурах, структуре капитала. Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, предприятие, т.е. платёжеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность к выживанию в условиях рыночной экономики.

Методология подготовки плана реструктуризации и контроля за его реализацией.

Данная методология описывает базовый системный подход, который может использоваться любым предприятием. Этот системный подход к методологии основывается на включении в план реструктуризации шести чётко выраженных этапов. Эти шесть этапов, под названием «SHORTS», которое составлено из первых букв названий соответствующих этапов на английском языке, представляют собой следующее:

S – согласие на осуществление реструктуризации – периода бездействия (Standstill Period);

H – проведение исторического анализа финансовой и производственной деятельности – диагностика (Historical financial & Business performance Analysis – diagnostic);

O – принятие решения о проведении мероприятий по реструктуризации производственной деятельности и осуществлении плана реструктуризации (Operational Restructuring actions and Plan);

R – разработка плана финансовой реструктуризации (Restructuring of the Financial Position);

T – мероприятия по реализации плана и контролю за его реализацией (Implementation & Monitoring Arrangements);

S – обобщение и представление плана реструктуризации (Summary and presentation of the Plan).

Этап 1 – Период бездействия

Целью этого этапа является проведение в виде «быстрого сканирования» для оценки способности предприятия выжить в течение периода, требующегося для подготовки и проведения переговоров по плану реструктуризации. Этот период времени используется руководством предприятия для проведения оценки компании и демонстрации того, как предприятие будет продолжать свои краткосрочные операции, пока будет разрабатываться план реструктуризации.

Этап 2 – Анализ деятельности предприятия за предыдущие периоды – диагностика предприятия

Диагностика предприятия проводится с целью:

· выработки понимания деятельности предприятия в течение нескольких последних лет;

· выработки понимания финансового состояния предприятия в предыдущий период;

· определения причин текущего состояния предприятия;

· разработки рекомендаций по стратегии продвижения вперёд.

Методология проведения диагностики предприятия

1. Проведение ретроспективного анализа финансового состояния, который включает:

· подробное изучение доходов и расходов, прогноз движения денежных средств;

· проведение аудита соответствия показателей отчётности с данными бухгалтерского учёта;

· подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые периоды;

· первичное определение вероятных проблемных областей в деятельности предприятия;

· выяснение позиции основных кредиторов;

· подробный анализ (за последние 3-5 лет) отчета предприятия о прибылях и убытках;

· подробный анализ (за последние 3-5 лет) активов и обязательств;

· анализ уровня задолженности основным кредиторам за последние 3-5 лет;

· анализ финансовой отчетности (желательно проверенной аудиторами);

· анализ платежеспособности, ликвидности и рентабельности.

2.Проведение анализа производственной деятельности

План реструктуризации должен содержать системный анализ основных производственных функций предприятия для осуществления успешной предпринимательской деятельности. Эти функции называются основными направлениями деятельности, связанными с достижением результатов, и включают: реализацию, маркетинг, финансы, снабжение, производство, менеджмент и организация труда, управление качеством, управленческие информационные системы. Любой план, который не предусматривал комплексный, тщательный и системный анализ всех этих восьми основных функций деятельности, не может считаться адекватным планом в смысле его масштабов или полноты охвата.

3. Составление списка выявленных фактов по результатам диагностики и формулирование выводов относительно жизнеспособности предприятия

Выявленные факты представляют собой то, что выяснено или обнаружено в процессе изучения или проверки предприятия. Выявленные факты могут быть в форме цифр, событий или описания существующего положения/действия. Примерами фактов могут быть следующие.

1. Неадекватность системы финансового контроля, когда деятельность компании приводит к истощению денежных средств путем снижения нормы прибыли и увеличения расходов.

2. Постоянное чрезмерное завышение прогнозов уровня спроса поглощает все более увеличивающиеся суммы оборотных средств и выкачивает из компании денежные средства, в которых она остро нуждается.

3. Компания не имеет разработанной стратегии маркетинга.

4. Производственные мощности и оборудование не адекватны для эффективного производства. Требуются значительные капитальные вложения для достижения необходимого уровня эффективности.

5. Управленческий контроль и управленческая информация находятся на недостаточном уровне и не имеют должной направленности.

План реструктуризации должен содержать список основных фактов, выявленных в ходе проведения диагностики.

Вывод – это окончательное суждение, полученное в результате суммирования выявленных фактов. Вывод должен быть логичным, увязанным с фактами и четко сформулированным. На основании вывода возникает решение о возможности реструктуризации предприятия или о переходе к банкротству. Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего в том виде, в котором оно существует, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации и результатов, ожидаемых от этих действий.

4. Выявление причин неплатежеспособности

Любой план реструктуризации должен четко и однозначно формулировать решающие факторы, которые привели к текущей неплатежеспособности. План реструктуризации должен объяснять, каким образом руководство предприятия предлагает: преодолеть недостатки, нейтрализовать их, обойти их.

Этап 3 – Разработка соответствующих мероприятий по реструктуризации

План реструктуризации должен быть четко сформулированным и предлагать конкретные мероприятия. Эти мероприятия должны быть четко увязаны с достижением конкретных целей по восстановлению платежеспособности. План реструктуризации должен содержать мероприятия, которые должны привести к:

· рационализации и консолидации существующих активов и используемых методов работы;

· реорганизации на предприятии структур/процессов/систем и т.д.;

· плану развития и инновационному подходу для будущего роста и повышения рентабельности.

Хотя каждый из этих компонентов существует отдельно, они взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству. Осуществление мероприятий в одной области без изменений в других приведет к тому, что ничего не будет достигнуто.

Рационализация и консолидация

Это означает проведение мероприятий, систематически разрешающих стратегические проблемы предприятия, выявленные во время этапа диагностики в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, маркетинге, производственном процессе и реализации продукции. Таким образом, осуществляется всевозможный комплекс мероприятий для исправления текущего положения предприятия, а именно:

· ликвидацию расточительности;

· повышение эффективности производства;

· повышение производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов;

· целевое расходование средств, т.е. повышение в целом уровня доходности;

· наиболее эффективное использование имеющихся активов, т.е. максимизация доходов;

· Выделение в самостоятельные структуры не основных или проблемных видов деятельности и подразделений.

Реорганизация и реструктуризация

Реорганизация – это преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных сред, производственного потенциала предприятия.

Должным образом подготовленный план реструктуризации четко определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки. Если он этого не делает, тогда можно предположить, что старые методы, процессы и привычки продолжают существовать. А это не является позитивным показателем. Результаты работы могут быть достигнуты посредством комбинации тактических приёмов:

· изменения функциональных обязанностей и схемы подчинённости и подотчётности;

· выделение центров ответственности;

· изменение в организационной структуре;

· реорганизация производства процессов и существующей практики;

· более дисциплинированного подхода к организации труда;

· реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

План развития и инновационный подход

Этот компонент должен содержать чёткое определение, оценку и выбор предполагаемой стратегии роста компании. Наличие двух предыдущих компонентов недостаточно. Компания должна планировать своё развитие, в противном случае она будет находиться просто в состоянии стагнации. Стагнация это экономическая ситуация в стране, отражающая приостановку роста или падения объема производства при сокращении численности работающих (рост безработицы).

Инновационный подход означает разработку более новых и лучших способов работы, а не просто производство других, более лучших продуктов. Здесь имеются в виду другие подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и самой предпринимательской деятельности):

· другое поведение руководства;

· новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках;

· другие способы совместной работы, предполагающие обмен информацией и идеями;

· коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят:

1. убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как это происходило в прошлом;

2. сделать предприятие более привлекательным для потенциальных покупателей;

3. приобрести репутацию надежного контрагента.

Этап 4 – Разработка плана финансовой реструктуризации

Целью этого этапа является установление возможности реструктуризации схемы финансирования (капитал, кредиты и другие обязательства) с тем, чтобы доходность в результате перестроенной производственной деятельности могла обслуживать реструктурированные долги предприятия. План реструктуризации должен включать следующее:

1. анализ финансовой отчетности с целью понимания финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек;

2. поступление средств от реализации активов и расчет потенциальных квот кредиторов;

3. разработку прогнозов по поступлениям /расходам/ рентабельности и движению денежных средств на основе известного / расчетного и реального уровня спроса;

4. подготовку проекта плана реструктуризации финансовых обязательств;

5. списание долгов;

6. любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал обычных кредиторов;

7. рассмотрение преимуществ ликвидации предприятия.

Логическое обоснование любого плана реструктуризации должно состоять в том, что у всех сторон имеется больше шансов на возврат своих средств, в случае, если предприятие останется существовать, чем, если оно будет ликвидировано. Следовательно, можно предположить, что предлагаемые изменения приведут к платежеспособности, рентабельности и ликвидности. При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что, если оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам. В ситуации, когда кредиторы не могут полностью получить свои средства при ликвидации, акционеры не получают ничего. Они должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану реструктуризации, но если от них требуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным.

Обмен долгов на акционерный капитал

Это самая часто применяемая форма улучшения финансового положения сталкивающегося с проблемами несостоятельности предприятия. Предприятие в рамках реализации плана реструктуризации предлагает конверсию (изменение структуры выпускаемой продукции) долгов в акционерный капитал. При обмене кредитор отказывается от возврата суммы, вложенной в капитал и структурных выплат процентов на акции, которые могут обращаться или не обращаться на рынке. Зачем же кредитор соглашается с таким предложением, когда оно выглядит как приносящее ему убыток? Ответ связан с перспективой развития реструктурированного предприятия в будущем и возможностью успешной работы предприятия в достаточно короткие сроки, что принесет кредиторам вознаграждение в виде выплаты дивидендов или повышения стоимости акций, полученных в обмен на долги. Обмен долгов на капитал способствует улучшению финансового положения предприятия, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств, помимо этого снижаются затраты на выплату процентов, что способствует увеличению эффективности обращения денежных средств. При реструктуризации предприятия обычно требуют, чтобы кредиторы шли на значительные уступки всевозможного рода, что в результате может привести к различным последствиям при распределении средств должника. Реструктуризация отражается не только на стоимости предприятия, но и на состоянии отдельных кредиторов.

Этап 5 – Мероприятия по реализации плана и контроль за его реализацией

Очень важно иметь реалистичную и выполнимую программу реализации плана. Нет смысла тратить несколько месяцев на подготовку плана реструктуризации, если группа менеджеров не имеет навыков и профессиональной подготовки доля успешной реализации плана производственной и финансовой реструктуризации.

    Цель программы реализации состоит в следующем:

· определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации;

· определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов плана реструктуризации, и какой орган будет отвечать за контроль в ходе реализации плана;

· как учитывать пожелания новых акционеров

Этап 6 – Краткое обобщение плана реструктуризации

Его цель состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по оздоровлению предприятия. Он должен быть понятен для любого неподготовленного кредитора. Для того чтобы план реструктуризации был комплексным, его необходимо оценить по следующим 4 критериям: содержание, структура, представление, выполнимость.

Что касается его содержания, то он должен давать краткое описание истории деятельности предприятия. Это можно представить на одной странице, кратко изложив информацию по 3 основным пунктам, показывающим результаты финансовой деятельности: платежеспособность, рентабельность, движение денежных средств.

Затем содержание плана должно перейти к краткому изложению текущего положения. Вывод о жизнеспособности предприятия в целом или иные выводы должны даваться вместе со способами разрешения основных вопросов его реструктуризации. Если делается предложение об оздоровлении предприятия, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению его платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе его оздоровления по каждому мероприятию, предлагаемому в отношении всех основных направлений деятельности. И требуется план реализации этих мероприятий. Он должен содержать реализуемые мероприятия, ответственных лиц за их реализацию и сроки реализации.[21]

Финансовое положение любого предприятия определяется прежде всего состоянием его оборотных средств. Поэтому большое значение имеет совершенствование управления ими, включающее улучшение их планирования, учёта, использования. Рациональное и экономное использование оборотных фондов - первоочередная задача предприятий, так как материальные затраты составляют 3/4 себестоимости промышленной продукции. Снижение материалоемкости изделия достигается различными путями, среди которых главными являются внедрение новой техники, технологии, совершенствование организации производства и труда.

При рассмотрении финансового анализа использования оборотных активов предприятия ЗАО «Брянскоблгражданстрой» был сделан вывод о том, что данному предприятию необходимо проводить мероприятия по улучшению финансового состояния, одним из которых является внутренняя реструктуризация активов предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для нормального функционирования каждого предприятия необходимы оборотные средства, представляющие собой авансируемую в денежной форме стоимость, принимающую в процессе планомерного кругооборота средств форму оборотных фондов и фондов обращения, необходимую для поддержания непрерывности кругооборота и возвращающуюся в исходную форму после его завершения.

Наличие оборотных средств имеет большое значение для создания нормальных условий производственной и финансовой деятельности предприятия, поэтому рациональная организация оборотных средств имеет первостепенное значение для всей экономической работы предприятия. Важным условием правильного формирования и рационального использования оборотных средств является нормирование их запасов и расходов. Организации, производя расчёты нормативов оборотных средств по их видам, определяют общую потребность в оборотных средствах, суммируя все ранее установленные нормативы в денежном выражении.

Управление оборотным капиталом важно в решении ключевой проблемы финансового состояния: достижения оптимального соотношения между ростом рентабельности производства (максимизацией прибыли на вложенный капитал) и обеспечением устойчивой платёжеспособности. Исключительно важной задачей является обеспеченность запасов и затрат источниками их формирования и поддержание рационального соотношения между собственным оборотным капиталом и заёмными ресурсами, направляемыми на пополнение оборотных средств.

Потребность в оборотных средствах прямо пропорциональна объёму производства и обратно пропорциональна скорости их обращения. Чем быстрее оборачиваются оборотные средства, тем меньше их требуется, и тем лучше они используются.

Исследуя оборотные средства, нельзя не затронуть анализ оборотных средств какого-либо предприятия. При рассмотрении финансового анализа использования оборотных активов предприятия ЗАО «Брянскоблгражданстрой» был сделан вывод о том, что данному предприятию необходимо проводить мероприятия по улучшению финансового состояния, одним из которых является внутренняя реструктуризация активов предприятия.

Основная черта современного переходного периода – нехватка у предприятий оборотных средств. Ускорение оборачиваемости оборотных средств, которое измеряется коэффициентом оборачиваемости и длительностью одного оборота в днях, достигается различными мероприятиям на стадиях создания производственных запасов, незавершенного производства и на стадии обращения. При замедлении оборачиваемости в оборот вовлекаются дополнительные средства. Ускорение оборачиваемости ведет к высвобождению части оборотных средств. В конечном итоге улучшается платёжеспособность и финансовое состояние предприятия.

Главное направление экономии оборотных средств на каждом предприятии - увеличение выхода конечной продукции из одного и того же количества сырья и материалов на рабочих местах (в бригадах, участках, цехах). Оно зависит от технического оснащения производства, уровня мастерства работников, умелой организации материально-технического обеспечения, количества норм расхода и запасов материальных ресурсов, обоснованности их уровня.

Рациональное и экономное использование оборотных фондов - первоочередная задача предприятий, так как материальные затраты составляют 3/4 себестоимости промышленной продукции. Снижение материалоемкости изделия достигается различными путями, среди которых главными являются внедрение новой техники, технологии, совершенствование организации производства и труда.