Финансовое состояние предприятия

Основные подходы для организации эффективного управления предприятием в инфокоммуникациях.

 

Планирование

 

Многие компании не планируют свою деятельность. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них нет времени на составление планов. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что планирование — удел больших корпораций. Даже во многих солидных компаниях управленцы порой утверждают, что они отлично обходятся без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они приводят еще один аргумент — рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

 

Планирование ( Plan )

Организация ( Do)

Управление ( Act)

Результаты (товары, услуги, производительность, эффективность…)

Функции менеджмента

Контроль ( Check)

Ресурсы (финансы, люди, технологии, информация …)

 

Рис 1. Процесс управления. Цикл P . D . C . A .

 

И все же формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем, заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования работы компании в условиях высокой турбулентности внешней среды на поверку не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения внешней среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Организация должна работать по планам, которые следует составлять таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательской инициативы.

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Ни одна организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

- распределения ресурсов;

- координации деятельности между отдельными подразделениями;

- координации с внешней средой (рынком);

- создания эффективной внутренней структуры;

- контроля за деятельностью;

- развития организации в будущем.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Другими словами, это предвосхищение результата деятельности. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в их принятии, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Основные задачи планирования на уровне предприятия:

1. Сосредоточение внимания на приоритетных направлениях.

2. Готовность к реакции на изменения во внешней среде.

3. Сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций.

4. Обеспечение четкого взаимодействия между подразделением предприятия и исполнителями.

План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План как итог планирования для исполнителей является директивным инструментом и должен включать в себя обязательные и рекомендуемые показатели.

Различают три основные формы организации планирования:

- «сверху вниз»;

- «снизу вверх»;

- «цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Такая форма планирования может дать оптимально положительный результат при наличии жесткой авторитарной структуры управления организацией.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются начальством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать систему взаимосвязанных планов.

 

Таблица 1. Виды планов

Критерии	Виды планов
По широте охвата	- корпоративное планирование (для всей компании в целом); - планирование по видам деятельности (планирование мобильной связи); - планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы отдела).
По функции	- производственное; - финансовое; - кадровое; - маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга)	- планирование ассортимента; - планирование рекламы; - планирование продаж.
По временному периоду	- долгосрочное планирование — 5 лет и более; - среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет; - краткосрочное планирование — до года.
По степени детализации планов	- стратегическое планирование; - оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения	- директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; - индикативные планы, которые являются  ориентирными и зависят от индикаторов экономической и политической деятельности.

 

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но его целью является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

- разрабатывается миссия организации;

- разрабатываются стратегические ориентиры и направления деятельности;

- производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

- определяются стратегические альтернативы;

- выбирается конкретная стратегия и пути достижения цели;

- разрабатываются тактические планы;

- разрабатываются операционные (оперативные) планы.

 

Заявление о миссии

Стратегические планы и цели (менеджеры высшего звена)

Тактические планы и цели (менеджеры среднего звена)

Операционные планы и цели (работники)

Рис. 2. Организационные уровни планирования

 

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендуемые показатели. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров (например, производство мебели) или с точки зрения используемых технологий (например, химико-технологическая фирма). Но формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок, т. е. на конечного потребителя.

Определение бизнеса с точки зрения рынка лучше и понятнее, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии могут быстро устареть, а покупатели при правильном подходе остаются надолго.

Определение основной цели работы является достаточно сложным и основополагающим для многих организаций. Правильно сформулированная цель дает направление всей последующей деятельности.

Стратегические цели относятся к компании в целом. Они часто называются официальными, или формальными, целями. В них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если компания отдает предпочтение прибыли.

В стратегических планах определяются действия или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов. Стратегическое планирование носит долгосрочный характер (от двух до пяти лет).

Стратегические планы и цели разрабатываются с учетом результатов внешнего и внутреннего анализа (SWOT-анализа). SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. SWOT-анализ состоит из анализа внешней среды организации и внутреннего аудита (анализа внутренней среды).

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут предоставлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значения факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

- экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;

- политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

- социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

- технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

- рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов;

- культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. п.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

- маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и пр.);

- финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

- производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;

- кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

- организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Суть SWOT-анализа состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы (рис. 9.3).

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она способна, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Изменения» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1?

В результате подобного анализа получают системное описание ситуации.

Стратегию организации определяют конкретные способы достижения целей, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. После выбора стратегии планирование спускается на следующие этапы иерархической лестницы организации — начинается разработка тактических планов и целей.

Тактическими целями называются результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы способствуют претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно — один год.

Таблица 2. S . W . O . T . анализ

Внутренняя среда