Личность лидера перемен
Существует устойчивая связь между личными характеристиками лидеров перемен и успехом управления изменениями. Управляющие реализацией инновационного проекта менеджеры должны обладать следующими чертами: - Склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии. - Способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперацию. - Талантом к установлению доверительных отношений. - Высокими этическими стандартами. - Уверенностью в себе и скромностью. - Уважением к процессу изменений и его содержанию. - Способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации — "эрудиция и сметливость". - Желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха. Проведенное исследование [5] позволило выделить следующие компетенции и специфические атрибуты эффективных менеджеров изменений: Цели - Восприимчивость к важным внешним изменениям и их влиянию на проект. - Четкость определения целей. - Гибкость в адаптации целей к изменениям, происходящим вне сферы контроля. Роли - Навыки формирования команды и привлечение к ее работе представителей основных заинтересованных групп. - Навыки установления и использования внутренних и внешних контактов. - Терпимость к неопределенности и способность к эффективным дои ям в условиях изменчивой внешней среды. Коммуникации - Умение донести до коллег значение планируемых изменений. - Межличностные навыки: умение слушать, определять проблемы, yправлять собранием. - Умение заразить людей энтузиазмом. - Мотивация других сотрудников. Ведение переговоров - Позитивное представление планов преобразований другим людям. - Ведение переговоров с ключевыми фигурами о ресурсах, изменениях планов, способность к компромиссам. Политическая деятельность - Владение информацией о распределении власти и коалициях. - Навыки обращения в "истинную веру" скептиков и противников. - Способность остановиться и оценить перспективы. Деятельность внешних консультантов Многие планирующие преобразования компании обращаются к услугам внешних консультантов. Взгляд со стороны может быть весьма полезен по следующим причинам: - Нередко менеджерам требуется помощь для того, чтобы поставить правильный "диагноз" и идентифицировать проблемы — "они находятся "внутри" проблемы и не могут быть объективны". - Менеджеры нередко не осознают природу и источники внешнего опыта и знаний - "профессиональный работник обучен процедурам поиска дополнительных ресурсов". - Менеджеры в целом обладают желанием конструктивных изменений, но не предпринимают никаких действий - "человек со стороны предлагает дополнительные ресурсы, используемые для выполнения задания". - Организации должны учиться на своем опыте - "консультант помогает структурировать опыт и делать выводы". - Организации выигрывают от дополнительной "пары глаз", и "две головы лучше, чем одна". - Менеджеры, занятые оперативной деятельностью, часто нуждаются в помощи, направленной на формирование внешней среды и чувства сопричастности - ""человек со стороны" оказывает помощь в сопровождении процесса". - Менеджеры часто не умеют анализировать опыт и использовать имеющиеся знания - "консультанты способствуют институционализации изменений, что гарантирует передачу навыков управления и знаний". Деятельность внешних агентов изменений дополняет функции внутренних агентов, которые определяют потребность в помощи специалистов и призваны обеспечить освоение новых знаний и навыков сотрудниками организации, которым предстоит работа в новых условиях. Заключение ко 2 главе В практике менеджмента накоплен большой опыт проведения преобразований различных компаний. Разработаны дополняющие друг друга стратегии изменений, определены требования к личности лидера, проводящего перемены, сложился рынок внешних консультантов, внедряющих новации. Общий алгоритм проведения преобразований можно кратко сформулировать в трех словах: подготовка, внедрение, контроль. При подготовке необходимо максимально учесть внутренние и внешние факторы, а также выбрать инструментарий и заручится поддержкой. Процесс внедрения должен быть решительным и последовательным, важна помощь союзников и нейтрализация противников. Контроль должен стать не только завершением и утверждением результатов изменений, но и началом следующего цикла преобразований. Заключение Процесс подготовки и проведения преобразований - сложная, ответственная, но необходимая для любой компании работа. В условиях быстро меняющейся среды выживают компании, которые научились быстро адаптироваться к переменам. Сегодня преобразования стали естественной частью работы многих организаций, и произошло это в связи, а может и по причине внедрения новых компьютерных технологий и других технических инноваций. Технический прогресс продолжает набирать обороты, а значит, нас ждут новые и новые витки перемен. Для реализации стратегии непрерывных преобразований компании должны создать структуру, которая будет являться проводником перемен. В основе структуры должны находиться лидеры, подготовленные к проведению подобных действий, также необходимы проработанные методики внедрения новаций и структуры их поддержки во всех подразделениях организации, должны быть отработанны механизмы преодоления естественного сопротивления сотрудников. Но что еще более важно - сама стратегия компании должна подразумевать ее постоянное развитие и изменение, стать эффективным фундаментом ее стабильного роста в нестабильной внешней среде Список литературы 1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2005 2. Менеджмент. - М.: Олимп-бизнес, 1999 3. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2000 5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 1999 6. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005 7. Краснова В., Матвеева А., Привалов А, Хорошавина Н., Семь нот менеджмента.- Издание второе . - М.: Журнал Эксперт, 1997 8. Коэн А.Р. (ред) Курс МВА по менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004 9. Фаэй Л., Рэнделл Р. (ред) Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004 10. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (169)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |