Определение видения, миссии, главной цели организации

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5–10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.– гарантия высокого качества;– порядочность персонала;– командный дух коллектива;– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;– современный стиль управления;– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;– расширение фирмы и ее ассортимента.

3.2 Определение стратегических направлений и стратегического плана

В мировой практике известно четыре вида стратегий:Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | | |1 |2|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие |4 | | | | |Х |20 | |2. Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | | |Х ||20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 | | | | ||64 | |Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике.Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат | | ||1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х | | |9 ||2. Относительный потенциал производства |5 | | | |Х | |20 | |3.Относительный уровень научных исследований |1 | |Х | | | |2 | |4.Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | | | |Х |25 ||Итого |14 | | | | | |56 | |Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56: 14 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике).Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс.Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.В области маркетинга:– интенсивный анализ рынка;– активное изучение потребителей;– интенсивная реклама;– участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;– организация новых филиалов;– увеличение числа занятых в службе реализации товаров;– усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;– усовершенствование условий покупки в кредит;дальнейшее расширения ассортимента.Производство и его обеспечение:– совершенствование службы доставки.Кадровая политика:– повышение квалификации персонала;– привлечение и обучение дополнительного персонала.Финансовая политика:– вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.
Заключение

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Список использованной литературы

1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. Экономика 1999.

2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Прогресс, 2003.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Юристь, 2002. – 416 с.

4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Прогресс, 2001.

6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. Р. Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. – М.: Республика, 2001.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления. 3. Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. – М.: Внешторгиздат, 2002.

10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке. Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.

14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.