Соблюдение этических норм

Прошли те времена, когда гендиректор мог выплатить сам себе приличный бонус, в то же время урезав зарплату сотрудников. В 2003 году такой ход стоил места гендиректору и председателю авиакомпании American Airlines Дональду Керри - и это только один пример. Если вы, глава фирмы, не сидите на работе допоздна, чтобы уложиться в сроки работы над крупным проектом, будьте уверенье не перетрудятся и ваши сотрудники, говорит Эван Уиттенберг, директор Wharton Graduate Leadership Program при Университете Пенсильвании в Филадельфии. Ваши подчиненные будут брать пример с вас. "Возглавляя компанию, трудиться нужно так, как вам бы хотелось, чтобы другие трудились в ваше отсутствие".

Инновации

Очень немногие лидеры выстраивают компании, в которых поощряются инновации, отмечает Рик Лепсингер. Если в фирме не создана площадка для обмена новыми идеями и механизм превращения их в продукт, востребованный рынком, об инновациях можно забыть. Как говорит Лепсингер: "Необходимо приучить каждого думать, выходя за рамки привычного, и творчески относиться к делу".

Достижение цели

Очень часто, по мнению Лепсингера, в бизнесе очевиден разрыв между желаемым и действительным. Слишком многие руководители целыми днями только и делают, что представляют себе, как разрастется их фирма со временем, а исследования между тем показывают, что их сотрудники не очень-то способны работать так, чтобы воплотить смелое видение своих боссов в жизнь. "По нашим данным, видение будущего не стимулирует повышение качества работы, - рассказывает Рик Лепсингер. - Необходимо выработать конкретную стратегию и жестко ей следовать".

Кристи Кристич этот урок дался тяжело. В свое время она на два года ушла из фирмы ради работы в госучреждении. Вернувшись, Кристич обнаружила, что, хотя перед уходом ясно сформулировала хорошо продуманную картину будущего своей компании, сотня ее сотрудников мало чего добилась без ее ежедневного участия в работе.

"Я понимаю, что это моя вина, - говорит Кристич. - Теперь я стараюсь сама быть примером и задавать стандарты".

Большой босс

Расцвет: 1950-1960-е.

Как это было: "Большой босс" послевоенной поры в основном раздавал команды подчиненным-роботам. Идеал сотрудника для него - мужчина (чаще всего), не мыслящий себя вне компании. Живое воплощение конформизма, затянутое в серый фланелевый костюм, - он исполнял каждое пожелание босса.

Собственно, нередко и сам босс вырастал из таких же служащих. Утвердившись наверху, он беззастенчиво присваивал себе лавры за работу и идеи подчиненных.

Считалось, что часто менять работу - плохо для карьеры, и "большой босс" мог спокойно орать на нижестоящих и топать ногами, твердо зная, что большинство уйти не осмелится. Баланс между работой и личной жизнью? Об этом вообще речи не было.

Лозунг: "Делай как я сказал или проваливай".

Чем это плохо: Командная система руководства бизнесом не стимулирует креативность и инновации. В условиях быстроменяющегося рынка многие компании, возглавляемые "большими боссами", лопнули.

Новый подход

Стиль менеджмента "пусть все идет как идет" срабатывал в фирме по продаже контактных линз и очков А&А Optical Co. до тех пор, пока ее масштабы были невелики. Но, когда под руководством 46-летнего Роберта Линера, владельца фирмы во втором поколении и по совместительству сейлз-менеджера, компания начала активно развиваться, многое пришлось изменить.

За последние четыре года годовой оборот фирмы, существующей уже 35 лет, вырос с $2,6 млн. до $8 млн. и сотрудники просто растерялись, не понимая, кто и что теперь должен делать. И Линеру пришлось взять роль лидера на себя. Вот что он счел необходимым предпринять:

• Выйти из тени. Роберт Линер осознал, что подчиненные ждут от него указаний. И он начал их давать, отбросив опасения, что может тем самым кого-то обидеть. Прежде он общался с сотрудниками от случая к случаю, а теперь он взял за правило общаться с каждым из них несколько раз в месяц, выслушивая их мнение о происходящем в фирме. "Раньше я слишком часто действовал за кулисами, - вспоминает он. - Как только я начал отдавать распоряжения, раскрывать свою точку зрения на те или иные проблемы, продуктивность работы каждого служащего возросла многократно".
• Определить обязанности. Когда в А&А работал десяток сотрудников, четко обозначать обязанности каждого не имело смысла. Когда штат расширился до 60 человек, возникла неразбериха, и Линер привлек Джейни Хэррелл из Amplyfi Consulting для разработки функциональных обязанностей персонала. Были определены сильные стороны служащих, и это привело к некоторым кадровым перестановкам. Рассказывает Линер: "Теперь все знают, кто кому подчиняется, и у каждого есть подробный список его обязанностей".
• Избавиться от конкурентов. Роберт Линер понял, что, хотя с какими-то задачами его сейлз-менеджер справлялся вполне достойно, он тем не менее до некоторой степени подрывал авторитет самого Линера.
• Продолжать учиться. Роберт Линер считает процесс укрепления своего авторитета и лидерства постоянным. "Дня не проходит, чтобы я не узнал чего-то для себя нового в сфере управления персоналом, подготовки кадров и развития бизнеса".