Типичные ошибки при разработке стимулирующих программ

 

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем стимулирования для менеджеров высшего звена не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. *

Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке стимулирующих программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом: Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Необходимо согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач: Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.

Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач:

Необходимо избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера. *

В заключение нужно отметить, что система стимулирования станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Заключение

 

Таким образом, в заключение можно еще раз сказать, что в настоящее время высокий профессионализм и эффективная работа менеджеров высшего звена являются ключевым фактором улучшения экономических показателей работы компании и основой успеха бизнеса. Чтобы решить эти задачи, необходимо построить систему мотивации и развития для менеджеров высшего звена.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения менеджера высшего звена должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: менеджер высшего звена должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу менеджера высшего звена в результат деятельности всей компании, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому менеджеру организации, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда ("World at Work"), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе менеджеров высшего звена, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.

Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров высшего, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Необходимо рассмотреть отличительные особенности создания системы стимулирования для менеджеров высшего звена с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Практика построения стимулирующих схем для менеджеров высшего звена компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач.

Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.

В заключение нужно отметить, что система стимулирования станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Список литературы

 

1. Афанасьев А. Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и менеджерами. // Финансовый директор. - 2005, № 3

2. Как выращивать руководителей. // Вестника McKinsey. - 2000, № 1 - http://www.vestnikmckinsey.ru/

3. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров. // Финансовый директор. - 2005, № 3

4. Светличная Е. Менеджмент: Персональное дело. // Бизнес-класс. - 2006, № 2 (287)

5. Сергеев Ю. Быстрее и больше: Предложение тренинговых услуг работает с опережением спроса. // Экономика и время. - 27 июля 2004, № 27 (564)

6. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала. // Финансовый директор. - 2004, № 4. - С.76

7. Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает? // Информационные технологии. - 2005, № 9

* Сергеев Ю. Быстрее и больше: Предложение тренинговых услуг работает с опережением спроса.// Экономика и время. - 27 июля 2004, № 27 (564). – С. 12

* Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала.// Финансовый директор. – 2004, № 4. – С. 76

* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 54

* Афанасьев А. Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и менеджерами. // Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 58 

* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 55

* Львов С., Иванов Р. Как мотивировать менеджеров.// Финансовый директор. – 2005, № 3. – С. 56

* Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает?// Информационные технологии. – 2005, № 9. - 20

* Как выращивать руководителей.// Вестника McKinsey. – 2000, № 1 - http://www.vestnikmckinsey.ru/

* Трушкин С. Эффективные системы управления, что модно, а сто работает?// Информационные технологии. – 2005, № 9. – С. 21