Делегирование полномочий.

 

После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.

Существуют следующие принципы делегирования полномочий:

– принцип диапазона контроля;

– принцип фиксированности ответственности;

– принцип соответствия прав и обязанностей;

– принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень;

– принцип единоначалия;

– принцип отчетности по отклонениям.

Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.

 В организации выделяются несколько видов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.  

Штабные полномочия – полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.

Кроме того, по особенностям влияния, по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:

– Распорядительные полномочия предполагают принятие руководителем решений, обязательных для исполнителей.  

– Функциональные полномочия подразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

– Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы руководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты, референты и пр.).

– Контрольно-отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.

– Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

– Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Мотивация

 Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, инте­ресы, опасения, желания), для регламентации и эффек­тивного управления поведением сотрудников ради дости­жения целей организации.

Стадии мотивационного процесса:

– осознание потребностей (формирование интереса);

– поиск путей удовлетворения потребностей;

– определение целей действий по удовлетворению потребностей;

– осуществление процедур по удовлетворению потреб­ностей;

– получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

– удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Виды управленческой мотивации.

Наиболее распространена следующая классификация.

Материальная мотивация – ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние.

Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов.

Основные формы: мотивация целями, мотивация учас­тием в делах, мотивация обогащением труда.

Мотивы могут классифицироваться по следующим ос­нованиям: по видам активности; по времени проявления; по видам потребностей человека; по установкам личности; по структуре; по функциям; по ведущему мотиватору.

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых – пресыщение потребностью, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало.

Методы осуществления функций мотивации.

Совокупность методов управленческой мотивации дос­таточно обширна и ориентирована в основном на психоло­гические методы:

1. методы экономической мотивации – зарплата, пре­мия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

2. методы социальной мотивации – общественное при­знание, благодарность, восхищение, обожествление, пре­зрение и т. д.;

3. методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

4. методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

5. социально-психологические методы – повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

6. методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;

7. целевой метод;

8. метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

9. метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);

10. методы изучения мотивации и мотивов экспери­ментальные методы, методы оценки поведения и его при­чин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкети­рование) и проч.

Таким образом, мотивация может иметь такие направ­ления как: мотивация самосовершенствования, мотива­ция агрессивного поведения, мотивация помощи, мотива­ция альтруистического поведения, мотивация нормативно­го поведения и др.

 

Контроль

Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

В нормально работающих организациях цели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее ни начала и ни конца.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

С помощью контроля можно:

– заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;

– своевременно выявить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;

– результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Система контроля эффективна, если она является всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.

Количественно эффективность контроля определяется отношением денежного выражения результата контроля к затратам по его проведению.

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный – это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала и пр. к работе.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР, новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Кроме того, контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Заключение

 

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой организаций, главным образом в формальных рабочих группах, применение методик науки о поведении.

Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования функционирования организации.

Различают следующие виды участия в организационном развитии:

– диагностические меры. Включают сбор информации о состоянии организации, подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации;

– меры по использованию результатов обследования. Включают передачу информации, полученной в результате диагностики, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации;

– меры по обучению и повышению квалификации;

– меры по изменению техноструктуры или структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений;

– консультирование по групповым процессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом;

– меры по формированию эффективных групп;

– меры по эффективному межгрупповому взаимодействию.

Для того чтобы меры по организационному развитию были успешными, необходимо соблюдение ряда условий:

– люди, занимающие ключевые посты, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер;

– привлечение консультанта по вопросам человеческого поведения по программе организационного развития;

– рабочие группы должны принимать участие наравне с менеджером группы;

– согласованность действий с кадровой политикой;

– эффективное управление процессом развития.

 

 

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

2. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, СПб: Специальная литература, 1995.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.

5. Пилипенко Н.H., Татарский Б.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

6. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

8. Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А./ – М.: Центр, 1997.