Вопрос №21. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации.

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации — стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты

СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отли­чительные характеристики, на который фирма имеет или хочет полу­чить выход. СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребно­стей), так и определенной технологией. Например, потребности роста в коммуникациях (область спроса) можно удовлетворять посред­ством традиционных технологий проводной связи и более современных технологий — с помощью мобильных средств связи. В этом примере приведена одна и та же потребность и разные технологии ее удовлетворения, а также отражена проблема смены технологий. Как только на смену одной технологии приходит другая, фирме приходится решать важную стратегическую задачу: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую.

При выделении СЗХ после определения потребностей и техноло­гии их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности (Раз­личные категории клиентов (конечные потребители, производствен­ные предприятия, государственные учреждения, общественные орга­низации) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны мо­гут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров. Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объёмов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объёма продаж и рентабельности производства теряют определённость и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.д. и т.п.

Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

• перспективы роста должны быть выражены не только темпами ро­ста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

• перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с пер­спективами прибыли;

• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы те­ряют определенность и могут измениться;

• главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые опре­деляют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ — внутрифирменное структурное подразделение, отве­чающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы — эффективность разви­тия по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования,

Вопрос №22. Портфельный метод планирования стратегий.

В основном применяется для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятель­ности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой СБЕ диверсифицированной фирмы. Она может быть построе­на на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными СХП фирмы.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:

- установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;

- выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;

- определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;

- создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;

- построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

- проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

- принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического ин­струмента портфельного менеджмента любой бизнес можно помес­тить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

Портфельный анализ позволяет менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. В то же время их не следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации реко­мендуемых стратегий.

Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) в 1972 г., является классической портфельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом анализа СБЕ диверсифицированных фирм.

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси).

При динамическом анализе портфеля можно проследить эволюцию СБЕ фирмы во времени. Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности.

Возможные варианты:

1) гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СХП, способные приносить краткосрочную прибыль и быть источниками финансовых средств, а также СХП, способные обеспечить долгосрочные интересы диверсифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СХП, приносящими доходы и требующими инвестиций;

2) портфель с избытком СБЕ на рынках с низкими темпами роста. Несмотря на положительные текущие финансовые результаты, отсутствует потенциал роста фирмы, что делает ее весьма уязвимой в будущем;

3) портфель с преобладанием СБЕ на перспективных рынках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансовые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СБЕ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая рискует завязнуть в долгах или может быть поглощена сильным конкурентом.

Построение фактического портфеля является началом стратегиче­ского планирования. Исходя из этой позиции, должны строиться целе­вые портфели. Как уже было отмечено ранее, необходимо представлять развитие каждого СБЕ во времени и с учетом прошлых тенденций и прогнозирования их развития планировать будущую позицию каждой бизнес-единицы в составе целевого портфеля диверсифицированной фирмы.

Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция». Для преодоления ограничений матрицы БКГ «рост-доля» были разработаны альтернативные подходы, наиболее известным из которых является «привлекательность рынка — конкурентная позиция». Рас­сматриваемый подход был разработан консалтинговой фирмой McKinsey и впервые применен для анализа собственного хозяйствен­ного портфеля General Electric.

В отличие от матрицы БКГ, рассматриваемый портфельный метод применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных ус­ловиях окружающей среды.