Вопрос №4. Методологические основы стратегического управления. Основы понятия и проблемы стратегического управления.

Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления:

Первый уровень – общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образует такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и др.

Второй уровень – общенаучный, который даёт понимание общих подходов, принципов, форм организации систем. Этот уровень образует науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.

Третий уровень – конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах: статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.

Четвёртый уровень – методология, методика и технология стратегического управления, предметом рассмотрения в дальнейшем будет являться четвёртый уровень.

Стратегическое управление наиболее приближено к практической деятельности и призвано реализовать достижения других наук. Поэтому уровень развития стратегического управления зависит, во-первых, от уровня достижений других наук, и, во-вторых, от требований практики.

Имеется и обратная связь: стратегическое управление может ускорить развитие других наук, появление новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний, как принятие решений в условиях слабо структурированных и неструктурированных задач управления. Раскрывая методологию стратегического управления, остановимся на выяснении следующих вопросов:

· что служит методологической базой;

· каковы общие положения стратегического управления;

· какова системная модель организации и как её интерпретировать;

· каковы принципы стратегического управления.

Методологической базой стратегического управления является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как:

· систему, состоящую из определённых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих её жизнедеятельности;

· элемент более крупной системы (отрасль, промышленность в целом, экономика региона, хозяйство страны), функционирование и развитие которой определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа системы.

Крупная система может иметь множество состояний, определяемых уровнем её организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов и других причин) отличаются, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе.

В результате таких противоречий снижается эффективность функционирования, как системы, так и её элементов. Возникает, таким образом, задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы и суперсистемы (хозяйства ряда объединённых стран – мировое хозяйство).

Возможности исследователей в изучении законов развития суперсистемы остаются до сих пор ограниченными, тем не менее, их влияние на менее крупные системы (отрасль и т.д.) и элементы (предприятие) должно быть оценено для создания механизма эффективного управления. Для предприятия система более высокого порядка выступает в виде определённой среды, состоящей из хозяйственных и правительственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации, инфраструктуры и т.д.

Проблемы стратегического управления. Наряду с объективными преимуществами, которые даёт стратегическое управление, оно несёт в себе и явные недостатки. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего состояния организации, т.к. основывается на желаемых целях и потенциальных способах их осуществления. Стратегическое управление не может быть сведено к определённому набору процессов и схем. Оно не имеет какой-либо теории и, во многом, основывается лишь на теоретических знаниях и опыте людей участвующих в принятии решений и выработке стратегии. Стратегическое управление не является наукой, это, скорее, философия ведения бизнеса, симбиоз интуиции и искусства ведения бизнеса.

Процесс стратегического управления требует мобилизации большого количества ресурсов, а также большого промежутка времени для достижения видимых результатов. Сам план должен быть максимально гибким, с целью своевременной реакции на возможные изменения.

Ошибки стратегического предвидения являются практически недопустимыми, так как в условиях создания нового товара, последствия таких ошибок могут быть катастрофическими.

И наконец, стратегическое управление в первую очередь, это процесс реализации стратегического плана. Однако основной упор, зачастую, делается на стратегическое планирование. А это задачи, отвечающие разным критериям и требующие мобилизации различных ресурсов.\

Вопрос №5. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления: потенциал, стратегия, конкурентоспособность организации.

Потенциал предприятия. Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей предприятия по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности предприятия определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в его распоряжении. К ним относятся:

· Технические ресурсы (производственное оборудование, сырьё, материалы);

· Технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

· Кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

· Информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде: объёмы перерабатываемой информации, её достоверность, современность и др.);

· Финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

· Организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и др.);

· Временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей предприятия через достижение эффекта системности. Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения предприятий и их состояний. Улучшая внутреннее строение, то есть работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал предприятия зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, политики правительства и др.

На практике не столь редки случаи, когда возможности предприятия по выпуску определённого товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не используется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей предприятия или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций, составляющих потенциала. Если этого не произойдёт, предприятие потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

· вероятностный характер потенциала;

· его величина определяется «слабым звеном», то есть наименее развитой составляющей потенциала;

· изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве и пропорциях ресурсов; изменений условий среды, в которых действует предприятие.

Стратегия предприятия. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено». Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и др.

По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для достижения целей предприятия.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности предприятия. В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

· корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для предприятия);

· стратегии по направлениям деятельности предприятия (стратегия бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;

· функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии, помимо потенциала предприятия, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели предприятия; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

1. Какие произошли и в чём состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объёму, структуре и другим характеристикам; каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу; как ведут себя поставщики и др.);

2. В каком направлении должна развиваться товарная политика предприятия с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения; какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным; какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать; какие следует использовать методы ценообразования и др.)

3. В каком направлении должно идти развитие предприятия (какие виды деятельности развивать; какие цели определены на перспективу; какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом; каковы источники ресурсов и др.);

4. Как сделать реальным новое состояние предприятия (как осуществить намеченные цели; какие изменения в организации производства необходимо провести и какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала предприятия, но и, с другой стороны, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Основные стратегии развития бизнеса:

· Ограниченный рост.

· Рост.

· Сокращение (стратегия последнего средства)

- стратегия ликвидации;

- стратегия сбора урожая;

- стратегия сокращения;

· Комбинированная стратегия (сочетание рассмотренных стратегий).

Конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это его способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей. Конкурентоспособность предприятия определяет его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность предприятия – понятие относительное, то есть оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность предприятия, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары, могут быть вполне конкурентными на внутреннем рынке и не быть таковыми не внешнем рынке.

*Что делает предприятие конкурентоспособным? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, то есть отношением прибыли, полученной в определённый период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства).

Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удаётся достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла (Ж_ц) (рыночного развёртывания) более важным является другой критерий – время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, так как они необходимы для обеспечения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.д. этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах Ж_ц могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем. Однако следует соблюдать следующее условие:

где П_i – продуктивность на i-том этапе;

n - количество этапов.

Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь Ж_ц продукции, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. (Доминантные понятия стратегического управления: из 5 факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Основные движущие силы называются доминантными. Их число не должно превышать 4. Ключевые факторы успеха. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия НИОКР, маркетинг, производство, финансы).