Пути разрешения конфликтов

 

Разрешение конфликта – это окончание конфликта в результате нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников. Разрешение может происходить и на стадии возникновения, на стадии обострения, и на стадии затухания конфликта. Предпосылками разрешения конфликта являются:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность субъектов конфликта в его разрешении;

- наличие необходимых средств и ресурсов для его разрешения.

Возможно полное или неполное разрешение конфликта. При полном разрешении конфликт прекращается в результате устранения причин и предмета конфликта. В случае неполного разрешения не все причины конфликта искореняются, происходит лишь временное ослабление конфликта, но при любом удобном случае конфликт может разгореться вновь.

Методы разрешения конфликтов можно разделить на 3 категории:

- внутриличностные;

- межличностные;

- структурные.

1. Внутриличностные методы – это методы воздействия на отдельную личность. Данное воздействие осуществляется следующим образом:

 - руководителем проводится воспитательная беседа (считается наиболее эффективной формой воздействия);

- при отсутствии результатов применяются дисциплинарные санкции;

- возможно вынесение проблемы на обсуждение коллектива;

- крайняя мера – увольнение зачинщика конфликта и/или его активных участников.

Одно из важнейших условий эффективности внутриличностного воздействия – принятие конфликтующими сторонами (личностями) новых условий взаимодействия, освобождение от груза прошлого.

2. Путь к межличностным методам разрешения конфликтов лежит через выбор стиля конфликтного поведения. В конфликтологии выделяются 5 наиболее распространенных способов разрешения конфликтов:

- уклонение;

- приспособление;

- соперничество (конфронтация);

- компромисс;

- сотрудничество.

3. Структурные методы – методы по устранению организационных конфликтов.

Существует 4 основных структурных метода разрешения конфликта:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интеграционных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Один из лучших методов управления, предотвращающих внутриорганизационный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Использование координационных и интеграционных механизмов подразумевает наличие одной руководящей инстанции для обеих сторон. Если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликт можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения эффективны потому, что вынуждают руководителей и сотрудников сосредоточиться на результатах работы. Конфликты редко способствуют вознаграждению, поэтому в данном случае естественным поведением сотрудников будет стремление избежать конфликтов, получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.[4]

 

4. Общение в условиях обострения взаимоотношений. Профилактика и разрешение конфликтов между сотрудниками органов внутренних дел

 

Как уже говорилось выше, конфликт имеет место тогда, когда происходит столкновение противоречивых взглядов, мнений, интересов различных людей, и это столкновение носит характер противоборства. Следует помнить, что противоборство связано и с обострением взаимоотношений, и сказывается на результатах деятельности как отдельного сотрудника органов внутренних дел, так и коллектива в целом.

Положительная роль некоторых конфликтов связана с утверждением обстановки взаимной требовательности, преодолением эгоистичных позиций, внедрением новых методов работы. Поэтому важно определить направленность того или иного конфликта.

Для того чтобы правильно ориентироваться в конфликтах, надо поставить диагноз: почему назревает или возникло обострение взаимоотношений и определить прогноз: к каким последствиям может привести определенное развитие отношений.

Успеху в работе в налаживании взаимоотношений будет способствовать ясное представление о том, что:

во-первых, причины конфликтов могут корениться в объективных условиях несения службы, перегрузок, недостаток материально-технической обеспеченности;

во-вторых, в качестве причин конфликтов могут быть противоречия, порождаемые несовершенством нормативных актов и практикой их применения;

в-третьих, это противоречия, связанные с недостатками в организации управления и повседневном руководстве людьми;

в-четвертых, конфликты могут быть обусловлены негативными социально-психологическими явлениями в коллективе сотрудников: нездоровые мнения, настроения, традиции, отсутствие морально-волевого настроя на выполнение служебных задач, взаимные антипатии;

в-пятых, немаловажной причиной конфликтов бывают особенности личности конкретных участников конфликта: неуживчивость в коллективе, неуравновешенность, чрезмерно завышенная самооценка, недостаточная профессиональная подготовка.

В целях предупреждения негативных по своему содержанию и направленности конфликтов в органе внутренних дел целесообразно постоянно обращать внимание к «узким местам», явлениям и фактам, по поводу которых возможно накопление трений между сотрудниками или их группами.

Важно специально обучать искусству общения руководителей с подчиненными, подчиненных с руководителями, подчиненных между собой и с гражданами. В большинстве случаев действует правило: чем интенсивнее используется речевое общение с целью обмена мнениями, тем эффективнее деятельность отдельного сотрудника и коллектива в целом.

Хороший руководитель в целях профилактики конфликтов своевременно предпринимает меры к недопущению концентрации в отдельных подразделениях должностных лиц, переведенных из других служб в связи с их отрицательными характеристиками по прежнему месту работы.

Следует взвешенно реагировать на проявления профессиональной деформации со стороны сотрудников ОВД: злоупотребление властными полномочиями, неустойчивость по отношению к отрицательном влиянию антиобщественных элементов, частое использование жаргона и др. Во всяком случае, ни один из подобных фактов не должен оставаться без внимания.

Профилактика обострения взаимоотношений предусматривает необходимость упреждающего регулирования общения сотрудников, между которыми возможно возникновение конфликтов на деловой или личностной почве. Особого внимания заслуживает общий социально-психологический фон отношений в коллективе. Мажорный фон отношений, дух товарищества, взаимопомощи затрудняет возникновение и разрастание разрушительных конфликтов.

Возникший в ОВД конфликт требует своего разрешения. В зависимости от причин конфликтов, особенностей его участников, обстановки в коллективе могут быть использованы различные психологически эффективные меры. На ранних этапах развития конфликта оправдывает себя упреждение развития и накопления различий в оценках, взглядах, целях членов коллектива. В этих случаях противоборство проявляется не в открытой, а в скрытой, косвенной форме. Например, сотрудник заявляет: «Почему я должен работать за других» или: «Зачем нам эти дополнительные обязанности?» и т.п. Правильно в этой ситуации будет выяснить причины завуалированной формы проявления разногласий и принять меры к пресечению накопления противоречий.

Когда противоборство конфликтующих сторон становится очевидным, но в то же время имеется возможность воздействовать на их интеллект, усилия разрешающего конфликт должны быть направлены на достижение взаимопонимания. В данном случае оно достигается путем побуждения участников конфликта к «стратегии переговоров». Сторонам в конфликте следует помочь «расчленить» противоречия на составные части и детально обсудить каждый пункт разногласий. Это позволит отыскать отдельные элементы и совпадающих оценок, например, в отношении общих целей деятельности и затем повернуть конфликт в русло достижения согласия. Согласие можно первоначально обозначать и по частным моментам, которые резко не затрагивают интересы участников конфликта.При чрезмерном возбуждении сторон в ситуации обострения взаимодействия целесообразно осуществлять перевод конфликта с эмоционального на интеллектуальный уровень его протекания. Поскольку на данном этапе развития конфликта часто наблюдается так называемый «эффект сужения сознания»; регулирование поведения в этих случаях выражается в запрещении нетактичных выпадов, угроз и оскорблений.[5]

Заключение

 

Проблема конфликта в ОВД, ее социальная значимость во многом зависит от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любого ОВД заключается в соотношении формальной (официальной) структуры организации и неформальных, нигде не зафиксированных реальных отношений между людьми. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитета и уважения друг к другу, которое имеет существенное значение с точки зрения эффективности организации. Если формальная и неформальная структура правоохранительного подразделения находятся в состоянии совпадения (идентификации), то в нем складывается более или менее благоприятная обстановка в межличностных отношениях. В случае же несовпадения или открытого конфликта между этими структурами эффективная деятельность организации может быть полностью блокирована.

На мой взгляд, главная функция любого руководителя состоит в том, чтобы добиться идентификации формальной и неформальной структур. Думаю, что выполнение данной контрольной работы поможет мне в дальнейшей работе и управлении подчиненным коллективом.

Литература

 

1. А.Д. Атоян. Конфликтология. Конспект лекций. М.2008.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.- М.: Экономика, 1990.

3. И.Б. Пономарев. Избранные труды: М.-2002.

4. П.А. Пономарев. Основы психологии и педагогики. – Ростов на Дону.: «Феникс»,2007.

5. Тонков Е. Е Управление конфликтами в органах внутренних дел: Учебное пособие. – Белгород: ОН и РИО, 2001.

[1] П.А. Пономарев. Основы психологии и педагогики. – Ростов на Дону.: «Феникс»,2007, С.248.

[2] Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.- М.: Экономика, 1990, С.201.

[3] А.Д. Атоян. Конфликтология. Конспект лекций. М.2008. С.45-47.

[4] А.Д. Атоян. Конфликтология. Конспект лекций. М.2008. С.52-53.

[5] И.Б. Пономарев. Избранные труды: М.-2002, С.64-66