Список основных информационных источников 6 страница

IV.2 Работа АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ по реформированию
производственно–хозяйственной деятельности

Основная задача 2001 года по реформированию производственно–хозяйственной деятельности Волжского автозавода заключается в формировании бизнес–единиц и создании системы логистики. Есть, конечно, и другие задачи, связанные с процессом реформирования, но приоритетом сегодня являются именно эти два пункта. Созданием бизнес–единиц Волжский автозавод начал заниматься еще в 2000 году. Выделив вспомогательное производство, Волжский автозавод очистил автомобильное от несвойственных ему функций. Уже действуют в новом режиме бизнес–единицы – энергетическое производство, производство ремонта и обслуживания оборудования, инструментальное, штампов и пресс–форм, а также отдельным подразделением стала социальная сфера. Такое выделение создало предпосылку для более точного расчета и учета всех затрат во всех подразделениях, связанных непосредственно с производством автомобиля, и тех, чья связь опосредована.

Таким образом, появилась возможность анализировать затраты дифференцированно, постепенно уходить от котлового метода их учета. Сегодня Волжский автозавод выделил все затраты, не связанные непосредственно с производством автомобиля, и рассматривает их по каждой отдельной бизнес–единице. Введенное понятие основного заказа на производство автомобиля позволяет четко определить, какие виды услуг и в каком объеме входят в себестоимость автомобиля, какова их стоимость и как на нее повлиять. Первый шаг в этой работе сделан в 2000 году, создав бизнес–единицы и научившись считать затраты. Пока еще не в полном объеме сформирована система управления бизнес–единицами, работа в этом направлении продолжается.

Нужно ясно понимать, что такое бизнес–единица. Название само за себя говорит, что в структуре должен формироваться бизнес. Сегодня Волжский автозавод занимается созданием условий для его формирования в каждой бизнес–единице. Для этого надо дать бизнес–единице права и возможности, необходимые для самостоятельного управления бизнесом. Работа эта непростая, никакого шаблона нет, и Волжский автозавод, по существу, является первопроходцами – сам вырабатывает идеи, сам их и развивает, проверяет и в случае положительного результата тиражирует. Это первый этап, в результате которого к началу 2001 года оказались выделенными все вспомогательные бизнес–единицы и одна крупная – автомобильное производство. На этом этапе автомобильное производство намеренно выделено как единое для того, чтобы не решать огромную задачу разом. Процесс реформирования организован поэтапно.

Началось все с реформирования вспомогательного производства, теперь подошла очередь автомобильного. Выпущен приказ, который подвел итог многомесячной работы по выделению этой бизнес–единицы. Определено, что весь автомобильный блок будет сформирован шестью бизнес–единицами – металлургическим, прессовым, механосборочным, сборочно–кузовным производствами, производством пластмассовых изделий и ‘‘ГлавАвто’‘. Предполагается придание этим структурным подразделениям, как и вспомогательным, способности вести самостоятельный бизнес.

Другими словами, Волжский автозавод переходит от управления монопредприятием к управлению бизнес–единицами, то есть к управлению большим количеством заводов. Это позволит полностью реализовать цель – абсолютный учет всех затрат на разных этапах (учет стоимости каждой детали, каждого узла, агрегата), к чему Волжский автозавод шел очень долго и чего не было в прежних условиях работы в качестве монопредприятия. Сегодня эта задача решатся. Самое главное Волжский автозавод подготовлен к тому, чтобы сделать компанию или главой холдинга, или материнской компанией, к которой будет подключен целый ряд других автомобильных производств. По сути дела, создана управляющая компания, и развитие событий показывает, что движение идет в правильном направлении.

Чем же это подтверждается? Для активного участия на рынках вне России нужно развивать такую форму, как производство разобранных серий, или организовывать сборочные заводы. Это уже реализуется. Работают предприятия на Украине, в Эквадоре и других регионах, готовится к созданию завода в Казахстане. Ими надо управлять, и созданная система позволяет это реализовывать. Данная структура позволяет управлять не только предприятиями, в работе которых участвует капитал Волжского автозавода. ‘‘АвтоВАЗ’‘ занимается организацией производства на Ижевском заводе. Его капитал от Волжского автозавода независим, и тем не менее эта система позволяет активно влиять на функционирование этого завода.

Наряду с тем, заканчивается работа по выделению бизнес–единиц в дирекции технического развития. Формируются три крупных бизнес единицы – научно–технический центр, производство штампов и пресс–форм и производство технологического оборудования. Окончательное формирование этих бизнес–единиц завершает этап выделения управляющей компании и производственных структур. На этом работа не заканчивается. Дальше идет отработка системы управления созданными структурами – процесс наиболее трудный и кропотливый. Касается он абсолютно всех подразделений. Ситуация такова, что реформирование затронет каждого, и каждый должен принимать в нем участие – это принципиальный момент.

Стратегические задачи решает комиссия по реформированию, а тактические – каждое подразделение. В самом начале работы по реформированию было определено, что участвуют в ней все руководители и специалисты Волжского автозавода, опираясь на свой опыт и на опыт ведущих консалтинговых компаний. Надо иметь в виду, что процесс реформирования проходит в условиях действующего предприятия, а это означает, что нельзя допустить никаких действий, которые могут отрицательно повлиять даже на коротком отрезке времени на устойчивость предприятия или на социальную атмосферу. Важно, что проект реформирования является детищем тех, кто его внедряет в жизнь, потому и участвуют в работе все без исключения подразделения.

Планируется, что в течение нынешнего года удастся создать весь пакет управляющих программ. Большая роль отводится директорам бизнес–единиц. Это все без исключения люди опытные, имеющие большой творческий и предпринимательский потенциал, способные решать основную задачу – зарабатывать прибыль. Сейчас каждый директор сам думает, как строить свою работу, чтобы добиться конечной цели. Например, сегодня директор металлургического производства работает с ‘‘КамАЗом’‘ и другими заводами на предмет установления взаимовыгодной кооперации.

Речь идет о принципиально новых подходах к работе. Сумеют ли кадры, воспитанные старой системой перестроиться в нынешних условиях? Но Волжский автозавод выжил, когда большинство предприятий не смогли пробиться через трудности последнего времени. Волжский автозавод проектировался ‘‘Фиатом’‘, заложившим систему, способную работать в рыночных условиях, и кадры Волжского автозавода обучались тому же.

В свое время экспорт Волжского автозавода доходил до 45%, то есть предприятие работало не на внутренний рынок. И тогда уже строились отношения с западными партнерами не по советской схеме. Менеджеры Волжского автозавода прошли обучение в самых передовых компаниях в Германии, Италии, Америке, Японии и ряде других высокоразвитых стран. Потому считать, что они являются продуктом старой формации, – это глубочайшее заблуждение. Менеджеры Волжского автозавода высокообразованны и прогрессивны, целеустремленны и напористы. Они молоды и постоянно учатся. Что касается другого момента – когда директора производств становятся директорами бизнес–единиц, то у них в новом статусе существенно меняются права и обязанности. Если прежде директора были в основном лишь исполнителями решений, принимаемых свыше, сегодня же они возглавят структуры, в которых будут обязаны организовать бизнес самостоятельно. И бизнес этот должен приносить прибыль.

До недавнего времени бизнесом на Волжском автозаводе занимался, по существу, один человек – президент, что в корне неверно. Такое возможно на сравнительно небольшом предприятии, но не на столь гигантском заводе, как Волжский автозавод. Президент должен дирижировать, то есть управлять бизнесом в бизнес–единицах. И сегодня руководители производств уже проявляют интереснейшие инициативы. Например, директор прессового отдела изучает возможности поставки своей продукции на ‘‘Завод Микролитражных Автомобилей’‘ (дочерняя компания ‘‘КамАЗа’‘, собирающая ‘‘Оку’‘), в Ижевск, а также использования их мощностей. Директор инструментального производства уже набрал немалый пакет заказов на стороне. А ведь до этого о сторонних заказах и речи не шло, так как была уверенность, что зарплата в любом случае будет выделена с автомобильного производства. Сегодня зарплату надо заработать, и понимание такое появляется. Работу необходимо искать, и делать ее качественно, так живет весь мир, это тоже все начинают осознавать.

Теперь о системе логистики. Этот термин несколько пугает многих людей своей новизной. Не всем понятно – о чем идет речь. По существу же, ничего нового в этом нет. Волжский автозавод всегда работал по принципам, заложенным логистикой, просто называли всю систему иначе, то есть употребляли другую терминологию. Сегодня введен принятый во всем мире термин – логистика. По существу, речь идет о системе, соединяющей в единую цепь процессы заказа автомобилей, планирования производства и поставок товарно–материальных ценностей для него, поставки товарно–материальных ценностей от поставщика к рабочим местам, организации и контроле производства автомобилей, планирования отгрузки, отгрузки и доставки автомобилей заказчику.

Всем этим Волжский автозавод занимался и прежде, но сейчас такая работа должна выйти на принципиально новый уровень. Логистика призвана обеспечить тесную связь распределения автомобилей с заказом и планированием. Необходимо реализовать задачу создания производства, ориентированного на заказчика. Автомобили должны производиться только под заказ дистрибьютора или дилера и в максимально короткий срок ему доставляться. В связи с этим чрезвычайно важным становится вопрос согласования с поставщиками графиков поставок, обеспечивающих реализацию плана производства автомобилей.

Следующей задачей станет организация прямых поставок на сборочные линии, на рабочие места, минуя промежуточные заводские склады. Вся логистическая система АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ делится на три части – внешняя логистика поставок на Волжский автозавод; внутренняя логистика, обеспечивающая связь между бизнес–единицами ‘‘АвтоВАЗа’‘, и внешняя логистика поставок товарной продукции (автомобили, запасные части). Создание системы логистики позволит решить ряд важнейших задач – организовать всю деятельность бизнес–единиц для выполнения их функций, не привлекая огромного количества людей, не делая опять же огромных накоплений материальных ценностей, что ведет к замораживанию капитала. Аналогов такой работы в России нет. Есть лишь опыт мировых автомобильных корпораций, которым никто с нами делиться не собирается, так что вся деятельность, связанная с созданием системы логистики, крайне сложна.

В свое время шел разговор о планах организации поставок на Волжский автозавод в режиме реального времени. Сейчас это уже стабильно работает и примером тому служит работа Волжского автозавода с сызранским ‘‘Пластиком’‘. Когда–то работа шла в режиме, при котором запас деталей с ‘‘Пластика’‘, составлявший не менее 20 суток, вызывал серьезные разбирательства. Тогдашние отношения были настолько ненадежны, что малейший сбой в поставке мог привести к сбою в работе конвейера. Сегодняшний запас деталей ‘‘Пластика’‘ не превышает трех суток, и никаких опасений это не вызывает, так как абсолютное большинство номенклатуры подается точно в срок. В качестве второго примера можно привести ‘‘АвтоВАЗагрегат’‘, поставляющий ‘‘АвтоВАЗу’‘ сиденья. Это предприятие делает свои поставки строго по часовому графику. И Волжский автозавод сегодня перед всеми поставщиками ставит задачу перехода на систему поставок точно в срок. Это чрезвычайно сложная работа.

Сегодня дирекция по торговле определяет, какие автомобили и в каком количестве необходимо изготовить заводу, то есть во главу угла поставлен заказ. Система логистики предполагает внедрение стопроцентной позаказной сборки. Волжский автозавод постоянно декларирует один и тот же тезис – сегодня главной миссией Волжского автозавода является удовлетворение потребностей заказчика. Реализуя ее, ‘‘АвтоВАЗу’‘ пришлось полностью перестраивать всю структуру. Если раньше вершиной пирамиды было производство и все подразделения работали на него, то теперь во главу этой пирамиды поставлены торговля и сбыт. Именно торговля находится в прямом контакте с клиентом, и полученный от него заказ диктует организацию производства. Другими словами, сегодня первичной стала торговля, вторичным – производство. Это мировая практика – надо производить тот товар и в том объеме, который востребован рынком. Потому сегодня вводится позаказная сборка, по цветам, комплектации машин и так далее. Конечно, нельзя сказать, что Волжский автозавод полностью освоил такую работу, она гигантская – включает в себя перестройку не только структуры, но и, что не менее сложно, психологии людей. При этом главная задача – не уменьшить количество рабочих мест при проведении реформирования и не снизить социальную защищенность, чтобы не создавать напряжение.

Сейчас часто говорится о процессе глобализации, происходящем в автомобилестроительном мире. Процесс глобализации – это очередной этап эволюции человечества, он объективен, и остановить его нельзя Человечество постоянно ищет новые формы управления любыми видами деятельности. Этот процесс касается не только автомобильной промышленности. Самый яркий пример – глобализация информационных систем – Интернет. И если считать, что Волжского автозавода такие перемены не касаются, то это станет показателем величайшей близорукости. Волжский автозавод является участниками мирового процесса производства автомобилей и должен сделать все возможное, чтобы войти в него, занять свое место. Главная задача – найти форму для участия. Создание совместного предприятия с ‘‘Дженерал Моторс’‘ – один из моментов участия Волжского автозавода в процессе глобализации. Это – первый шаг, который позволит ‘‘АвтоВАЗу’‘ включиться в происходящие перемены.

Не сможет российское автомобилестроение, и Волжский автозавод в том числе, выжить, оставаясь в стороне. Волжский автозавод должен интегрироваться в единую автомобильную промышленность – через участие в совместных разработках, исследованиях, изготовление отдельных деталей, узлов и так далее – форм различных множество. Но самая неправильная из них – продаться крупной компании и прекратить существование как российский производитель. Волжский автозавод ищет другие варианты интеграции. Проект с ‘‘Дженерал Моторс’‘ – это далеко не последний шаг, так же, как и создание производства за рубежом. ‘‘АвтоВАЗу’‘ чрезвычайно необходимо участвовать в общемировом процессе, и нынешнее реформирование должно помочь ему в этом. Только конкурентоспособное, динамично развивающееся предприятие способно интегрироваться в мировое сообщество.

 

Заключение

К сожалению, в ближайшие годы восстановление легковой автомобильной промышленности, а также рост объемов производства будут идти не за счет инновационных усилий и других радикальных, но капиталоемких мер, необходимость которых бесспорна, а главным образом за счет возможностей самой отрасли. Основная часть предприятий уже проанализировала свои возможности и пути восстановления прежних объемов выпуска продукции, сохранения рабочих мест в новых, исключительно неблагоприятных условиях (живой пример – успешная работа ‘‘АвтоВАЗа’‘ и ‘‘АвтоГАЗа’‘). Гарантия тому – опыт и знания руководства, накопленные десятилетие работы в сложнейших условиях, без поблажек и льгот по финансированию, материально–техническому обеспечению, уровню вознаграждения и тому подобное. Направления приложения усилий по восстановлению отрасли могут быть следующие:

Во–первых, частичная модернизация изделий – ‘‘рестайлинг’‘. Она, в принципе, требует сравнительно небольших глубин изменений и затрат. Однако характер изменений должен быть достаточным, чтобы обеспечить устойчивый сбыт изделия, и в целом экономически целесообразным. В этом случае у производителя и поставщиков сохраняется неизменными большая часть основных фондов, сокращаются сроки и объемы подготовки производства, остается клиентура, привыкшая к изделию, и тому подобное. Модернизация требует высокой квалификации в первую очередь дизайнеров, ибо, если ограничиться только улучшением технических характеристик при малоощутимых изменениях дизайна и декора, то в итоге можно получить при старых внешних формах новую высокую цену. Сигналом к переходу на модернизированное изделие могут служить выявившиеся дефекты, а также статистика рынка. Примером модернизации изделия может служить модель ‘‘ВАЗ’‘ 2115 ‘‘Самара – 2’‘ как частично модернизированная ‘‘ВАЗ’‘ 21099 ‘‘Самара’‘.

Во–вторых, коренная модернизация изделий (по существу, их обновление). Здесь используются технологические возможности производителя и поставщиков, но, как правило, требуется значительное дооснащение производства. При этом изготовление новых узлов (чаще всего в меньшей серийности) целесообразно организовывать при помощи уже имеющегося агрегатного или специального оборудования, обрабатывающих центров и тому подобное. Но, естественно, с использованием новой оснастки. Прием этот достаточно широко известен. Самые интересные результаты были в свое время получены на ‘‘ВАЗе’‘. Там при создании автомобиля ‘‘ВАЗ’‘–2121 ‘‘Нива’‘ в ее конструкцию вошло свыше 90% из числа наиболее фондоемких механических элементов серийных автомобилей. И при новом кузове (‘‘Нива’‘ в то время была первым в мире внедорожником с несущим кузовом), тоже унифицированном по ряду дорогостоящих элементов интерьера с серийными моделями. В результате при относительно небольшой модернизации производства ‘‘ВАЗ’‘ начал выпускать, по сути, машину, не имевшую в ту пору аналогов в мировой практике. Поэтому на западных рынках она шла вне конкуренции, пользовалась большим и все возрастающим спросом: требования дилеров увеличить поставки шли непрерывно.

В третьих, это создание суверенными государствами – бывшими республиками СССР акционерных обществ, которые могли бы взять на себя ряд функций по сохранению и развитию легковой автомобильной отрасли. К таким функциям относятся разработка программ национального развития автомобилестроения, определение номенклатуры автотранспортных средств и потребности в них, оценка экономической целесообразности создания их производства, сохранение и развитие кооперационных связей, организация совместных производств и совместных научно–исследовательских и опытно–конструкторских работ, поиск инвесторов для проведения разработок и организации выпуска отдельных изделий. Такая работа уже началась на Волжском автозаводе и успешно работает.

Серьезной возможностью оживления производственно–коммерческой деятельности для производителей автомобилей могут быть, в четвертых, кооперационные связи с родственными зарубежными фирмами или их поставщиками, осуществляемые на коммерческих началах. При этом речь должна идти в первую очередь о повышении своего экспортного потенциала, то есть главной задачей автомобилестроения России. Причем здесь не только не исключается, а наоборот, даже приветствуется взаимодействие и в форме совместных предприятий. Хотя, как показал опыт, расчет на иностранные инвестиции, которые ‘‘хлынут’‘ к нам, обеспечивая изобилие качественных товаров, оказался явно несостоятельным (вместо ожидавшегося, совершенно противоестественного для Запада, но исторически характерного для нас чисто русского альтруизма мы натолкнулись на прагматизм, настороженность, а иногда и враждебность). Целесообразен и лизинг, однако нельзя забывать, что он – удовольствие недешевое. Особенно, если речь идет не о дооснащении отдельных операций, а о создании комплектных мощностей, что требует, как известно, особо высокой организационной четкости.

Должны получить развитие мелкие отечественные производственные подразделения, отделившиеся от основного предприятия в самостоятельные (производство мелких серий экспериментальных моделей, некоторых комплектующих, проведение ‘‘тюнинга’‘ (доработки) отечественных автомобилей). Причем обязательным условием их самостоятельности и долговечного успеха может быть только соблюдение этических норм (проще говоря, работа на чистоплотных началах). Примеры таких фирм уже есть – фирма ПСА ‘‘Бронто’‘ является дочерним предприятием Волжского автозавода, занимается выпуском мелких партий длиннообразной ‘‘Нивы’‘, фирма ‘‘Лада Инжиниринг’‘, занимающаяся доводкой вазовских переднеприводных автомобилей (семейство ‘‘Самар’‘ – ‘‘ВАЗ’‘ 2108, 2109, 21099 и 2115, а также ‘‘десятое’‘ семейство – ‘‘ВАЗ’‘ 2110, 2111, 2112), фирма ‘‘НижегородсМоторс’‘, которая занимается установкой на автомобили ‘‘Волга’‘ трансмиссии, ходовой части и двигателей ‘‘Тойота’‘. В городе Энгельсе Саратовской области работает фирма ‘‘РТКЦ ГАЗ АТО’‘, которая помимо осуществления функций дилера Горьковского автозавода и технического центра по ремонту газовских автомобилей также занимается установкой на автомобили ‘‘Волга’‘ силовые агрегаты ‘‘Ровер’‘.

Автозаводы России располагают вполне дееспособным парком оборудования, в том числе вполне современного и еще не устаревшего, эффективно действующей системой его обслуживания и ремонта, мощными службами подготовки и обеспечения производства, наконец, значительным парком демонтированного специального и агрегатного оборудования и собственными станкостроительными цехами. Кроме того, практически все предприятия имеют опыт технологической модернизации. То есть у них есть все, чтобы полагаться в основном на самое надежное – собственные силы.

Рассмотренные выше меры, разумеется, не исчерпывают всех возможных. Но они, безусловно, входят в число тех, которые позволят поднять объемы производства, загрузить персонал, создать определенные предпосылки для последующего роста. Однако требуемых темпов развития производства автомобилей они не обеспечат. Для этого нужны инновационные, притом масштабные меры. Они неизбежны, если мы хотим занять достойное место в ряду развитых стран.

Список основных информационных источников

При написании дипломной работы были использованы следующие информационные источники:

1. Синцеров ЛМ /Отечественная автомобильная промышленность в эпоху перемен/ газета География №8/1998 год

2. Синцеров ЛМ /История отечественной автомобильной промышленности/ газета География в школе №1/1995 год

3. Периодическое издание Авто Ревю №1/1996 год – №4/2001 год:

www.autorev.ru и www.autoreview.ru

4. Периодическое издание Пятое Колесо №1/1996 год – №3/2000 год:

Www.5koleso.spb.ru

5. Периодическое издание За Рулем №1/1993 год – №2/2001 год:

Www.auto.zr.ru

6. Периодическое издание Клаксон №1/1995 год – №1/2001 год:

E-Mail:[email protected]

7. Периодическое издание Авто Мир №1/1995 год – №8/2001 год

8. Периодическое издание БМВ Мэгэзин №3/1999 год:

E-Mail:[email protected]

9. Периодическое издание Авто Калейдоскоп №1/1994 год – №1/1999 год

10. Российский статистический ежегодник, Москва, 1996 год

11. Интернет–сайт АО АвтоВАЗ: www.autovaz.ru и www.vaz.ru

12. Интернет–сайт АО АвтоГАЗ: www.gaz.ru

13. Интернет–сайт АО ИжМашАвто: www.izhmash.ru

14. Интернет–сайт АО Москвич: www.azlk.ru

15. Интернет–сайт АО АвтоУАЗ: www.uaz.ru

16. Интернет–сайт агенства АСМ–Холдинг: www.asm–holding.ru

17. Интернет–сайт агенства РосБизнесКонсалтинг: www.rbc.ru

18. Интернет–сервер автомобильной газеты Авто Город:

Www.autocity.com

19. Интернет–автосалон: http://www.cars.whattodo.ru

20. Автомобильная страница глобальной поисковой интернет–системы

Яндекс: www.yandex.ru/yaca/c348–0–0–0–0=3.html

21. Сервер агентства интернет–обозрений: www.obzor.ru

 

Приложение А
Производство легковых автомобилей в России
за 1999 и 2000 годы

Предприятие–изготовитель, модель	2000	1999	Темп (%)
Российская Федерация (всего)	968955	954020	101.6
АМО ‘‘ЗИЛ’‘, Москва	8	11	72.7
ОАО ‘‘АвтоГАЗ’‘, Нижний Новгород	116319	125468	92.7
В том числе: ‘‘ГАЗ’‘ 3102	11432	14668	77.9
‘‘ГАЗ’‘ 3110	104834	110818	94.6
‘‘ГАЗ’‘ 3111	53	–	–
ОАО ‘‘КамАЗ’‘, Набережные Челны (‘‘ЗМА’‘)	33561	28002	119.9
ОАО ‘‘АвтоВАЗ’‘, Тольятти	705561	677687	104.1
В том числе: ‘‘ВАЗ’‘ 21043	54646	53153	102.8
‘‘ВАЗ’‘ 21053	35123	56029	62.7
‘‘ВАЗ’‘ 2106	63491	82547	76.9
‘‘ВАЗ’‘ 2107	108302	92131	117.6
‘‘ВАЗ’‘ 2108	14673	18305	80.2
‘‘ВАЗ’‘ 2109	69861	85560	81.7
‘‘ВАЗ’‘ 21099	105336	97100	108.5
‘‘ВАЗ’‘ 2110	91002	100700	90.4
‘‘ВАЗ’‘ 21213	66566	65065	102.3
‘‘ВАЗ’‘ 2103	21335	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 2111	35960	14997	239.8

Продолжение таблицы

Предприятие–изготовитель, модель	2000	1999	Темп (%)
‘‘ВАЗ’‘ 2112	13581	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 2115	14225	–	–
Опытное производство ‘‘АвтоВАЗа’‘ с роторно – поршневыми двигателями	40	44	90.9
‘‘ВАЗ’‘ 2131	3480	5246	66.3
‘‘ВАЗ’‘ 2112	50	26	192.3
‘‘ВАЗ’‘ 21103	–	169	–
‘‘ВАЗ’‘ 1706	33	35	94.3
‘‘ВАЗ’‘ 2114	14	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 2111	2	481	0.4
‘‘ВАЗ’‘ 21111	–	503	–
‘‘ВАЗ’‘ 2115	3725	5091	73.2
‘‘ВАЗ’‘ 2120	1131	251	450.6
‘‘ВАЗ’‘ 21045	683	254	268.9
‘‘ВАЗ’‘ 21213	1	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 21312	2293	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 2123	5	–	–
‘‘ВАЗ’‘ 21314	3	–	–
ОАО ПСА ‘‘Бронто’‘, Тольятти	1000	814	122.9
В том числе: ‘‘ВАЗ’‘ 212182	121	188	64.4
‘‘ВАЗ’‘ 212180	748	505	148.1
‘‘ВАЗ’‘ 212183	21	4	525.0
‘‘ВАЗ’‘ 1922	102	69	147.8
‘‘ВАЗ’‘ 212180–И	8	48	16.7
ОАО ‘‘АвтоУАЗ’‘, Ульяновск	40250	38686	104.0

Продолжение таблицы

Предприятие–изготовитель, модель	2000	1999	Темп (%)
В том числе: ‘‘УАЗ’‘ 31512	11542	12102	95.4
‘‘УАЗ’‘ 31514	20620	15096	136.6
‘‘УАЗ’‘ 31519	4815	9431	51.5
‘‘УАЗ’‘ 3153	826	833	99.2
‘‘УАЗ’‘ 31601	1765	1026	172.0
‘‘УАЗ’‘ 3151	586	189	310.1
‘‘УАЗ’‘ 3159 ‘‘Барс’‘	95	8	1187.5
‘‘УАЗ’‘ 31517	1	1	100
ОАО ‘‘СеАЗ’‘, Серпухов	16304	14000	116.5
В том числе: ‘‘ВАЗ’‘ 11113 ‘‘Ока’‘	8166	9858	82.8
‘‘СеАЗ’‘ 11113–01 ‘‘Ока’‘ для инвалидов	818	665	122.7
‘‘СеАЗ’‘ 11113–02 ‘‘Ока’‘ для инвалидов	7322	3477	210.6
АО ‘‘ИжМашАвто’‘, Ижевск	13702	4756	288.1
В том числе: ‘‘ИЖ’‘ 21412	1	151	0.7
‘‘ИЖ’‘ 2126	13149	4470	294.2
‘‘ИЖ’‘ 27156	552	83	665.1
‘‘ИЖ’‘ 21251 ‘‘Комби’‘	–	2	–
‘‘ИЖ’‘ 21213	–	50	–
АО ‘‘Москвич’‘	5543	30000	18.5
ЗАО ‘‘АвтоТОР’‘, Калининград	2814	977	288.0
ООО ‘‘РосЛада’‘, Самарская обл.	31941	24159	132.2
АОЗТ ‘‘Химэксмаш’‘, Саратовская обл.	–	73	–
ООО ‘‘ЕлАЗ’‘, Елабуга	192	277	69.3

Продолжение таблицы