Процесс формирования эффективной команды на предприятии

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисной организации является «командный принцип» построения. Его суть заключается в поэтапном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Одним из наиболее эффективных средств повышения управленческого качества аппарата и одновременного формирования команды является рациональное делегирование функций. «Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40% времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров». Главное организационное преимущество делегирования функций заключается в том, что оно позволяет руководителю выделить больше рабочего времени на то, что он умеет делать наиболее продуктивно за счет передачи другим исполнителям того, что он умеет делать менее эффективно. Такое распределение управленческих функций особенно актуально для кризисных организаций, когда требуется наиболее высокая реакция и организованность управленческого аппарата.

В разных фирмах в зависимости от их состояния может делегироваться различный набор управленческих функций. Тем не менее делегирование некоторых из них и в нормальном состоянии фирмы, и в условиях организационного стресса может оказаться ущербным. К примеру, доктор Д. Льюис считает, что существуют шесть «задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. Это:

· планирование основного проекта;

· подбор команды исполнителей этого проекта;

· контроль за работой команды;

· стимулирование членов команды;

· оценка членов команды;

· вознаграждение членов команды.

Что касается препятствий делегированию функций, то они формируются в субъективно-психологические опасения (потерять авторитет, сделаться незаметным, некачественного исполнения подчиненными делегируемых функций и т.п.) и организационно-технологические трудности (неспособность подчиненных к выполнению делегируемых функций в срок и доброкачественно; долгое усвоение подчиненными поручаемых функций; ослаблена мотивация подчиненных к выполнению делегируемых функций; нежелание подчиненных принимать ответственность за результаты деятельности, резко возрастающую в условиях кризиса и др.).

В общем виде степень пригодности подчиненных к принятию делегируемых функций может быть оценена по следующим двум параметрам:

· компетентность (знания и умения к исполнению);

· мотивация (желание выполнять делегируемые функции).

По мере овладения передаваемыми функциями форма общения руководителя с подчиненными претерпевает следующие изменения: уменьшаются контакты, связанные с делегируемыми функциями, и расширяется общение, связанное с налаживанием взаимоотношений.

На первом этапе генеральному менеджеру необходимо сформировать «команду управляющих», которые бы взяли на себя главные стратегические функции антикризисного менеджмента, а также формирование «команд» в низовых звеньях и их интегрирование в единую «общефирменную команду». При характерной для кризисных организаций высокой текучести персонала перестановки и перегруппировки работников несколько упрощаются. Однако при этом и сокращается поле отбора наиболее подходящих членов «команды».

Сущность «принципа дополнения» заключается в отборе в «команду» таких управляющих, которые бы дополняли друг друга в своих профессиональных, организаторских и личностных качествах с тем, чтобы образовалось целостное организационно-технологическое управленческое ядро, способное в быстром темпе находить решения в форс-мажорных обстоятельствах и обеспечивать их реализацию. Важно сформировать «команду управляющих» таким образом, чтобы исключить возможность острых внутренних конфликтов, которые особенно губительны для кризисной фирмы.

Можно поддержать тех авторов, которые предлагают создавать «команду управляющих» по принципу разделения ролей и специализации соответствующих функционеров. В числе таких носителей ролевых функций в «команде» генерального директора можно выделить следующие:

– «антрепренер» — управляющий, способный продвигать новые идеи (свои и заимствованные), имеющий склонность к нетрадиционному мышлению и практике (такие люди предпочтительны на должности руководителей отделов новой продукции и форм деятельности, внешних отношений, наиболее подходят для создания филиалов и представительств);

– «интрапренер» — управляющий, сориентированный на внутрифирменные инновации (внутренний анализ факторов кризисности и осуществление внутрифирменных реорганизаций, освоение новой продукции, перегруппировка персонала);

– «генератор идей» — специалист, обладающий эвристическими качествами (такие члены «команды» необходимы при разработке нетрадиционных подходов в антикризисной программе, они также полезны для нахождения выходов из острых форс-мажорных ситуаций);

– «информационный привратник» — специалист, помещаемый в узловой точке коммуникационных сетей, который занимается аккумуляцией информации и ее передачей генеральному менеджеру в препарированном виде (такие члены «команды генерала» эффективны в подпитке генерального менеджера специальной информацией для проведения антикризисных организационно-экономических изменений, принятия решений по выпуску новой продукции, позиционированию фирмы в нетрадиционных сегментах);

– «лидер» — руководитель, специалист, умеющий притянуть к себе и организовать людей на выполнение поставленных генеральным менеджером задач (такие члены «генеральской команды» необходимы для разработки и организации производства новых «прорывных» изделий, а также мобилизации подчиненных коллективов на неукоснительное выполнение антикризисных программ);

– «администратор» — управляющий с сильно выраженными такими качествами, как точность, аккуратность, педантичность, строгость, исполнительность, требовательность (такие члены «генеральской команды» обеспечивают системность в работе, четкий контроль за осуществлением антикризисных решений, часто изменяющихся сообразно развивающейся ситуации);

– «предприниматель» — управляющий, специалист, имеющий склонность к изменению существующего положения вещей и их состояния (такие члены «команды» усиливают ее своей нацеленностью на новации и готовностью взять на себя в этой части организаторские функции);

– «вольный сотрудник» — специалист, не имеющий жестких обязанностей и работ, с качествами мечтателя, чудака, возмутителя спокойствия, (в «команде генерала» такие «диссиденты» полезны их нетрадиционными оценками кризисной ситуации и предложениями по ее преодолению, критическими замечаниями в адрес руководителей, невзирая на ранги и т.п.);

– «золотой воротничок» — специалист высшей квалификации, ученый (такие специалисты могут вовлекаться в «команду генерала» на договорной основе, как совместители для решения конкретных задач по освоению новой техники и технологии, реконструкции организационной структуры фирмы и т.п.).

Отечественная практика социалистических производственных предприятий (кружки школ экономического образования), опыт передовых японских фирм (кружки качества) свидетельствует о том, что регулярные (один — три раза в месяц) совместные занятия в кружках по месту работы (в цехах, отделах и т.п.) руководителей, специалистов и рабочих позволяют поставить на систематическую основу повышение образовательного уровня кадров, решение вопросов повышения дисциплины и качества работы, а также сплачивать такие коллективы в рамках общей производственной идеи и морально-этических норм организации. Такая форма регулярного целенаправленного информирования персонала позволяет профилактировать недовольства, острые конфликты, акции неповиновения, что особенно актуально для организаций в период кризиса.

«Коллективное обсуждение производственных вопросов и основанная на принципе консенсуса система принятия решений, предполагающая участие в этом процессе и непосредственных исполнителей, создают обстановку, в которой попросту исчезает почва для множества конфликтов и недоразумений, лихорадивших бы предприятие в иных условиях».

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками, которые неизбежны в любом развивающемся организме.

Практика показывает, что формированию культуры организации на базе единых морально-этических и профессионально-квалификационных принципов способствует наличие «внутрифирменной конституции», отражающей основные формы взаимоотношений в коллективе и его главную производственную функцию.

Такая «внутрифирменная конституция» в неоформленном виде существует в виде сложившихся традиций, что особенно характерно для крупных многолетних фирм.

Придание таким традициям оформленного вида позволяет сделать акцент в пропаганде наиболее конструктивных и значимых из них для организационного сплочения фирмы, что приобретает повышенное значение в периоды организационного стресса и связанных с этим разброда и шатаний.

В числе положений «внутрифирменной конституции» целесообразно четко обозначать следующее:

— лидирующую роль генерального менеджера;

— форму доброжелательных отношений и свобод в коллективе при неукоснительном соблюдении трудовой и технологической дисциплины;

— систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

— возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

— отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

— фирменный патриотизм и единую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески участвующего в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

 

Выводы:

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

3. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев

«Принципиально новые условия деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рынку, кардинальным образом изменили требование к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях... Грамотные управленцы — специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статические знания, которые им необходимо было использовать в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Однако рынок изменил все. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего часто полностью вопреки прошлому и настоящему. На место логики пришли интуиция и творчество».

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды. Необходимость ориентации в таком высокоизменчивом (с высокой степенью неопределенности) экономическом пространстве предъявляет наиболее высокие требования к генеральному менеджеру, к его физическим, интеллектуальным и организаторским качествам.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

Следует иметь в виду, что обширные знания в области теории и практики антикризисного управления без личного практического опыта и сформировавшихся в ходе практического «кризменеджмента» навыков не могут быть достаточным основанием для успешного антикризисного управления на посту генерального директора. Это объясняется тем, что система директорских качеств и методов работы у каждого руководителя уникальна и неповторима (не подлежит подражанию и эффективному повторению).

Совокупность деловых качеств в различных пропорциях формирует образ эффективного генерального директора кризисной фирмы. Естественно, что даже у самого преуспевающего руководителя здесь имеются резервы. Это ставит каждого руководителя перед необходимостью саморазвития, поскольку трудно ожидать от подчиненных, что они обратят внимание на недостатки , укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию. На практике применяются различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них — это начать учить других. Хорошо, если это будут коллеги, лучше — если это студенты, люди со стороны. По крайней мере, опыт и навыки, почерпнутые из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса осложняется постоянными стрессовыми ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Все это сильно отвлекает от учебы, поглощает все жизненные силы. Тем не менее, поскольку в конверсионных фирмах состояние кризисности довольно часто существует на протяжении нескольких лет, генеральный менеджер не может выключиться из образовательного процесса на столь длительный период (это чревато опасностью отстать от времени, от новых технологий менеджмента и др.).

Одна из центральных функций генерального менеджера — быть генератором идей стратегического характера. Естественно, что многие из них могут быть заимствованы, однако непременно должны быть адаптированы к конкретной организации. В условиях организационного стресса разрешенный «коридор» стратегических новаций значительно сужается ввиду резкого сокращения финансового и временного ресурсов, а также пониженной защищенности от банкротства при непредсказуемых последствиях стратегического, выбора. В этой ситуации может оказаться предпочтительной стратегия «мелких шажков» в новациях, когда меньше требуется ресурсов и четче прогнозируются результаты. В подходе к новациям принято выделять следующие три основные стратегии:

· стратегия последовательных небольших улучшений («мелких шажков»);

· стратегия скачкообразных нововведений;

· стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций.

Придерживаясь стратегии «мелких шажков» (или что то же — «последовательных небольших улучшений»), генеральный менеджер, тем не менее, в конкретных ситуациях может прибегать и к стратегии «скачкообразных нововведений». Это целесообразно при необходимости быстрого решения конверсионных задач (освоение нетрадиционной продукции, имеющей благоприятные перспективы сбыта, и т.п.).

Также иногда проявляется в роли эффективного средства быстрого улучшения общих финансовых показателей фирмы стратегия «ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций». Это полезно при освоении нетрадиционных видов продукции, для которой у кризисной фирмы недостает собственных разработчиков, а также производственных мощностей.

Что все-таки важнее для руководителя кризисной производственной фирмы — «лоб» или «челюсти»? Изучение литературы, наблюдения и личный опыт автора склоняются в пользу «челюстей». Это объясняется тем, что без крепких «челюстей» нет директора, тем более руководителя фирмы, переживающей организационный стресс. Твердость в решениях, однопорядковость в действиях, прогнозируемость подчиненными — вот, пожалуй, основной набор «челюстных» качеств руководителя метущегося коллектива. Причем управление кризисной фирмой вынуждает ее руководителя давать отпор агрессиям со стороны деловой среды, вступать в полемику с местными администраторами, которые могут лоббировать интересы противодействующих коммерческих фирм. Тем не менее хорошо, когда над «крепкими челюстями» возвышается «высокий лоб». Это позволяет быстро разбираться в высокоизменчивой среде (внутрифирменной и внешней), понимать и оценивать рекомендации от подчиненных, извне, находить оптимальные решения, избегать непроизводительных потерь и фатальных утрат.

История цивилизации свидетельствует о том, что можно и закалить волю (вырастить «челюсти» ), и развить ум, таланты ( «укрепить лоб»). Это говорит о том, что задача саморазвития для генерального менеджера в общем имеет решение. Сам факт, что человек достиг должности руководителя фирмы, свидетельствует о его талантливости в обеих вышеназванных областях и добротной основе для дальнейшего развития.

И все же, какие бы ни были у руководителя «челюсти» и «лоб», в кризисной фирме более, чем где-либо требуется квалификация (как интегрант многих параметров). Руководитель должен быть «человеком умелым», а не только сильным и умным.

Имеются различные системы самоанализа для руководителей, которые тем не менее необходимо адаптировать к конкретной фирменной ситуации и специфическому образу генерального менеджера. Применительно к руководителю кризисной фирмы представляется приемлемой следующая довольно универсальная система самооценки и способов управления саморазвитием.

А. Самооценка проводится на основе анализа шести-семи ключевых событий в частной и деловой жизни, повлиявших на личное развитие. Для этого в каждой из четырех колонок («события», «результаты», «процессы», «оценка») записывается соответствующая информация.

Процессы находят свое выражение в действиях, которые являют собой характеристику саморазвития, представляющую состояние, когда руководитель сам развивает себя. Активная вовлеченность руководителя в развитие фирмы приводит, в конечном счете, к развитию его самого.

Вот портрет современного топ-менеджера, полученный на основе социологических исследований: великолепно образован, имеет высшее техническое или экономическое образование; ведет здоровый образ жизни, почти не употребляет алкоголя, регулярно занимается спортом, любит путешествовать, проводить свободное время в кругу семьи; регулярно читает «Ведомости», «Коммерсантъ» (женщины — «Космополитен» и «Караван историй»), любит полистать журналы, автомобильные и спортивные издания; весьма рационален в расходах, предпочитает тратить деньги на приобретение вещей высокого качества, но без роскоши (импортные автомобили, швейцарские часы, модная одежда); сбережения старается инвестировать в развитие бизнеса и личное развитие; «прибыль любой ценой» не является смыслом деятельности, предпочитает работать честно.

Б. В числе основных способов саморазвития выделяют следующие:

— соответствие (достижение уровня квалификации, достаточного для выполнения функций эффективного управляющего кризисной фирмой);

— сопричастность (стремление к участию в общеэкономических процессах, происходящих на федеральном, региональном и местном уровнях);

— приспособление (умение выбрать эффективную линию взаимоотношений с субъектами внешней среды, и прежде всего с региональными и местными администраторами);

— получение опыта (приобретение через рефлексию собственного представления о вещах);

— экспериментирование (получение знаний от результатов личного поведения в конкретных кризисных ситуациях);

— соединение (осознание необходимости включения себя как части во что-то более целостное; в данном случае осознание кризисного состояния фирмы как элемента общего кризиса в транзитивной экономике РФ);

— посвящение (понимание своего предназначения в качестве необходимого элемента общественного развития).

В общем виде процесс саморазвития генерального менеджера кризисной фирмы представляет собой сложное, многоплановое явление интеллектуального роста конкретного человека, который в силу определенных обстоятельств оказался в роли высшего руководителя фирмы, находящейся в кризисном состоянии. Одной из причин такого состояния может быть и неэффективное руководство, однако в большей части кризисные явления в промышленных фирмах представляют собой проекцию стагнационных процессов на макро- и мезоуровнях. Поэтому в оценке причин кризисности промышленных фирм вряд ли будет правильным относить это всецело к недостаткам в деятельности их руководителей.

Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисной фирмой лишь по одному граничному параметру, а именно: хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет? В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки.

В этих условиях для управленческих работников оказывается более привлекательной (притягательной) не доплата за старательность, а сам результат их деятельности, решение конкретной антикризисной задачи. Такой подход согласуется с известной моделью Портера-Лоулера, основанной на разработанной ими комплексной процессуальной теории мотивации, содержащей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Вывод Л.Портера и Э. Лоулера о том, что сам результативный труд ведет к удовлетворению, противоречит ранним теориям мотивации, строившимся на том, что удовлетворение ведет к результативному труду (т.е. о первичности удовлетворения над трудом), весьма привлекателен для мотивации антикризисных управляющих. Это объясняется тем, что для работников управленческого аппарата большее значение, нежели для рабочих, имеет сохранение фирмы, выход ее из кризиса, так как им в условиях транзитивной макроэкономики особенно трудно найти работу. Поэтому уже сам факт преодоления кризиса во всех его элементах для управленческих работников является вознаграждением.

В этих условиях от высшего руководства требуется четкое дробление секторов и этапов антикризисной деятельности для работников управленческих звеньев и создание возможностей для самооценки управляющими промежуточных результатов выполнения заданий.

Специальную группу руководителей кризисных организаций составляют лица, назначенные органами внешнего управления и координации: арбитражными судами, органами Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве), советами кредиторов и т.п.

Особенность функции такого управляющего (внешнего, Конкурсного и др.) придают следующие обстоятельства:

– управляющий свободен от ответственности за обещания и долги предшествующего руководства фирмы перед организациями деловой среды, кроме специально предусмотренных соответствующим законодательством;

– управляющий не несет моральной ответственности перед персоналом;

– главной целевая установка (функциональная обязанность) управляющего — это расчет с кредиторами; при этом интересы производственного функционирования кризисной фирмы носят подчиненный (второстепенный) характер;

– бюджет управляющего в «коридоре» его функций свободен от внешних воздействий;

– деятельность управляющего весьма кратковременна и строго ограничена по сроку.

Строгая специфическая ограниченность функций таких руководителей, которых в официальной литературе именуют «антикризисными управляющими», формирует специальные требования к их профессиональным, образовательным и организаторским качествам, нормам поведения. Эти специалисты вряд ли пригодны для многолетней многоплановой стратегической деятельности на должности генерального директора производственной фирмы. В свою очередь, опытные производственники могут оказаться непригодными для выполнения строго ограниченных, с четкой целевой направленностью функций внешнего «антикризисного управляющего», поскольку они непременно будут склоняться к производственному менеджменту, который в фирме с внешним управлением стоит на втором плане.

Эти обстоятельства указывают на необходимость строго дифференцированного подхода к вопросу о кандидатуре руководителя кризисной фирмы:

– если фирма имеет шансы для продолжения функционирования в целом, в прежнем производственном направлении, то здесь предпочтителен специалист экономико-производственной и организационно-хозяйственной ориентации;

– если фирма не имеет шансов сохранить свое производственное качество, то в этом случае на должность руководителя более подходит специалист финансово-юридической ориентации.

Нарушение такой профессиональной дифференциации вряд ли принесет оптимальный антикризисный эффект.

Выводы:

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

 

4. Деятельность управленца в кризисных условиях

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

• организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

• инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

• экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;

• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения и данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему и процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он — «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

• поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

• маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаре-потоков.

• коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов -неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка.

Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации.

Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков.

На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и дост