Совершенствование оплаты труда и премирования

Используемые на практике методы управления персоналом отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Эти классификации не противоречат друг другу. Более того, только несколькими классификациями, как считают специалисты, можно отразить в теории реальную многогранность методов управления персоналом.

Более подробная классификация методов управления персоналом, рассмотренная нами в первом разделе, позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла paботы с персоналом. Выделяются методы; найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организацией труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным движением, высвобождения персонала.

Следует отметить, что методы управления персоналом неравнозначны с точки зрения их роли в формировании результатов деятельности и между ними существует определенная субординация.

Наибольшего внимания заслуживают методы управления персоналом, квалифицируемые по их содержанию. Именно эти методы в решающей степени предопределяют сущность управленческой деятельности. Это главным образом относится к организационным и административным методам управления персоналом, направленным непосредственно на достижение целей деятельности организации.

Современные условия развития рыночных отношений предъявляют новые, более высокие требования к управленческой деятельности, не позволяют довольствоваться сложившимися методами управления персоналом, даже если они хорошо служили в прошлом. Задача, таким образом, состоит в успешном овладении всеми методами управления персоналом, отражающими современный уровень развития производственных отношений в обществе и переносящим акцент на экономические и социально-психологические методы.

Суть экономических методов управления персоналом состоит в том, что они позволяют рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном использовании экономических законов. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления персоналом показывают свою ограниченность применительно к работникам интеллектуальных профессий, для которых деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И при таком условии необходимо воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом, которые базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Стимулирующие методы управления персоналом - это способы управления трудовым поведением сотрудника, состоящие в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Методы материальной мотивации имеют характер положительной (материальное стимулирование) и отрицательной (материальных санкций) мотивации.

Обратимся к анализу и оценке показателей, отражающих начисление и уровень заработной платы в ПУ «Оршагаз» в 2008 году поквартально (табл.1).

Таблица 1

Заработная плата в ПУ «Оршагаз» в 2008 году

Метод индивидуальной мотивации реализуется, в первую очередь, через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др.

Как видим, средний размер заработной платы в организации сложился на высоком уровне: прирост предыдущего года к 2008 году составил 26,8%. Данный показатель превышает средний по городу и по республике. В составе заработной платы доля премии оставалась в течение года достаточно стабильной, но по сравнению с 2007 годом размер премии в процентах в выплатах по окладам и тарифным ставкам увеличился в среднем в 1,7 раза. В условиях убыточной деятельности такая ситуация объясняется принадлежностью организации (как структурного подразделения) к республиканскому унитарному предприятию «Витебскоблгаз» и сложившейся системой направления средств на оплату труда из бюджета вышестоящей организации. Примечательно, что и выплаты из прибыли, направляемые на потребление, по абсолютным суммам и в процентах составляют значительные величины.

Анализ размера среднемесячной заработной платы представляет собой усредненную картину по поводу распределения средств по оплате труда в организации. Но более детальный анализ выявляет следующие закономерности: наиболее высокими темпами наблюдается рост заработной платы в категории «служащие», что касается категории «рабочие», то здесь очень низкие темпы роста заработной платы. Заработная плата по своему назначению не выполняет должным образом стимулирующей функции в этой категории работающих.

Заработная плата состоит из двух частей: постоянной (гарантированной) и переменной (зависящей от достигнутых личных результатов). Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий и т.д.

Необходимо учитывать, что достижение высоких результатов связано с ростом интенсивности (напряженности) труда, а потому компенсировать ее за счет денежной оплаты можно только до определенной степени. Наступает момент, когда даже более высокая оплата (а значит, и возможность в большей степени и лучше удовлетворять жизненные потребности) не сможет обеспечить восстановление умственных и физических затрат человека или человек привыкает к ее величине и не делает ничего сверх установленных ему плановых заданий или норм.

С нашей точки зрения стимулирующая функция заработной платы в организации не реализует себя должным образом в том смысле, что размер оплаты труда работников не является для них действенным стимулом в приложении своего труда и результативности его. Наступил период адаптации к условиям хозяйственной деятельности организации в целом: как бы ни отработал работник (выполнил, не выполнил возложенные на него должностные обязанности), сколько бы он не выполнил работ, каков бы ни был результат - он в любом случае получит вознаграждение в виде начислений за отработанное время и примерно в таком же размере - премии и доплаты. Сами выплаты стимулирующего и компенсирующего характера не нацелены, в большинстве случаев, на результативность работы. Они учитывают социально-профессиональные характеристики работника. К примеру, в условиях трудового коллективного договора определен размер дополнительных выплат в размере 3-х базовых величин за некурение работника во время выполнения работы. С точки зрения сохранения здоровья и предупреждения заболеваний, обеспечения безопасности труда - хорошее начинание. Однако, его целесообразность в рамках убыточной деятельности предприятия в целом, невыполнения основных параметров плановых заданий - весьма сомнительно.

Необходимо в коллективный договор внести изменения и коррективы, согласно которым в основу начисления дополнительных выплат должны быть заложены, в большей своей доли - экономические параметры.

Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только выплатой заработной платы непосредственно в денежной форме, но и через выплаты, производимые в натуральной форме, или часть из них компенсировать косвенными выплатами. Например, получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, бесплатное питание.

Организация оплаты труда состоит из следующих последовательных действий:

определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда (минимальная тарифная ставка; дифференциация окладов; определение надбавок, доплат, компенсационных выплат, премий);

определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Вышеназванные элементы достаточно в подробной степени отражены в условиях коллективного договора предприятия, где установлены следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, индивидуальная, коллективная.

Предприятия в условиях рынка сами устанавливают размеры тарифных ставок и окладов работников в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности и предусматривают их в коллективных договорах между нанимателем и работниками.

При определении ставок и окладов на предприятии необходимо учитывать:

обоснованные различия в заработной плате в зависимости от уровня квалификации работников, сложности и ответственности выполняемых ими работ;

повышение материальной заинтересованности в результатах труда и максимально возможное воспроизводство рабочей силы;

создание необходимых условий для применения прогрессивных форм оплаты труда и реализации принципа равной оплаты за равный труд;

выделение по уровню оплаты работников, труд которых в наибольшей степени определяет конечные результаты деятельности предприятия;

проведение тарификации работ и тарификации рабочих.

Приведем пример установления величины месячной тарифной ставки на предприятии (табл.2).

Таблица 2

Величина тарифной ставки в организации с 2007 года

При достаточной разработанности и распространенности тарифной системы она все-таки имеет определенные недостатки. К их числу можно отнести то, что величина тарифной ставки учитывает только постоянные факторы, т.е. оплату затрат труда в пределах норм и заданий, но не учитывает степень интенсивности труда, не обеспечивает возмещение дополнительных затрат труда, не стимулирует проявление инициативы при выполнении заданий и т.д. Эти недостатки устраняются путем установления систем надбавок и доплат, а также премий.

Состав и структура фонда заработной платы работников в организации претерпевала определенные изменения за период с 2006 по 2008 года, что можно увидеть по данным таблицы 3.

Таблица 3

Состав и структура фонда заработной платы организации, млн. р.

С нашей точки зрения в организации не придерживаются единой политики в отношении оплаты труда работникам, что следует из структуры фонда заработной платы, представленной по годам. Так размер заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время составлял от 38,7% в ее составе до 44,4%. Что касается выплат стимулирующего характера, представленным в виде надбавок и доплат за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы, премии и вознаграждения, то их доля в фонде заработной платы - значительная. В 2006-2007 гг. в абсолютных суммах и по удельному весу они превосходили начисленную заработную плату за отработанное время. С позиций их доли в фонде заработной платы они действительно выполняют свое назначение. Но руководству, администрации ПУ «Оршагаз», вышестоящему руководству следовало бы найти и определить тот показатель, сформулировать такую цель, выполнение которого (которой) позволило бы, с одной стороны, выполнять планы по объемам выполненных работ и услуг, с другой, преодолеть неблагоприятную тенденцию, связанную с убыточностью организации.

Под премированием понимается выплата работникам вознаграждения сверх основного заработка в целях поощрения их за достигнутые результаты. Премирование осуществляется, с одной стороны, в соответствии с принятыми на предприятии системами оплаты труда, а с другой - для поощрения (награждения) отличившихся работников вне принятых систем оплаты труда.

Заметим также, что целям усиления стимулирования и индивидуализации оплаты труда в наибольшей степени отвечает контрактная система.

Поэтому наши рекомендации заключаются в следующем: для выплат стимулирующего характера необходимо изменить зависимость их начисления от итоговых (или плановых) результатов работы отдельных структурных подразделений организации. Такими показателями могут стать: темпы роста производительности труда, выполнение показателей плана и т.п. Пока же отдельные виды доплат нацелены не на достижение конечных результирующих показателей работы, а на те, которые входят в функциональные обязанности. Так, к примеру, как было указано выше, осуществляется премирование бригадиров за количество человек, работающих в бригаде.

Система оплаты труда и премирования на предприятии, состав и структура рабочей силы, использование рабочего времени, производительность труда, характеризуют использование трудовых ресурсов на основе реализации механизма управления ими. Поэтому только по одной составляющей было бы ошибочно судить о действенности механизма управления персоналом.

Образовательный уровень работников организации находится на достаточно высоком уровне и постоянно повышается. Однако целевое выделение средств на обучение работников в учебных заведениях уменьшается: в 2006 году на эти цели было направлено 13,0 млн. р., в 2007 году - 8,4 млн. р., в 2008 - 7,1 млн. р. Организация в строго установленном порядке выполняет лишь мероприятия по повышению квалификации и обучению (переобучению) работников, связанных с техническим обслуживанием газового оборудования.

Так в динамике выглядели показатели образовательного уровня работников за период с 2006 по 2008 года (табл.4).

Таблица 4

Образовательный уровень работников за период с 2006 по 2008 года, чел.

Данные таблицы 4 наглядно свидетельствуют о том, что в организации наблюдается устойчивая динамика повышения образовательного уровня работников на фоне незначительного сокращения численности работающих. Так, общее количество работников, имеющих высшее образование, увеличилось за анализируемый период на 11 человек. Имеется положительная динамика по категории рабочих.

Это связано с тем, что развитие науки и базирующаяся на ее достижении техническая вооруженность производства изменяют отношение к уровню подготовки людей, связанных с созданием продукта, выполнением работ, оказанием услуг. По мере усложнения технологии, используемой в области установки и обслуживания газового оборудования, требования, предъявляемые к занятым в производственном процессе, становятся вес выше. Прежде всего это касается уровня образования, профессиональной подготовленности работника.

Освоение техники и соблюдение технологических норм в процессе производства определяют исходные требования к первоначальной подготовке.

Кроме того, конкуренция на рынке труда подталкивает к качественным изменениям самого отношения работника к труду. Приоритетной становится ориентация не только на овладение определенными навыками, необходимыми для поддержания ритма функционирования предприятия, но и на потенциальную способность работника к обучению, самообразованию. Без этих составляющих увеличивается временной лаг внедрения технических новшеств.

Более высокую оценку, а значит и вознаграждение, должен получить работник, обладающий не только определенными навыками, но и проявляющий инициативу и постоянное стремление к самосовершенствованию.

Вложения в человека оказались способными приносить прибыль. В мировой практике развитых стран расходы на образование увеличиваются. К примеру, в США в 1995 году общие расходы на образование составляли 551,3 млрд. долл. или 7% ВВП. В РБ, в бюджете на 2009 год расход средств на образование составляет 3,6% от общей суммы (Закон «О бюджете Республики Беларусь на 2009 год»).

Необходимость вложений в человеческий потенциал детерминирован своеобразием НТП. Человеческий капитал оказывает значительное влияние на интенсивность темпов экономического роста. Без подготовки кадров, без повышения уровня образования, на котором базируется потенциал индивида, получить приращение от человеческого капитала невозможно. Человеческий капитал может быть использован многократно, не теряя при этом способности приносить прибыль. Человеческий капитал по мере освоения навыков и накопления дополнительных знаний увеличивается.

Причем, хочется отметить, что руководство не принимает во внимание тот факт, что уровень образования должен опережать текущие потребности в квалифицированной рабочей силе. А высшее образование имеет «долгосрочный характер» по причине своего «производственного процесса» и фундаментальности получаемых знаний.

Человеческий капитал является базой формирования интеллектуального капитала организации, но не равен сумме человеческого капитала ее сотрудников. Интеллектуальный капитал организации может быть выражен функцией:

B = dA,

где А - человеческий капитал сотрудников организации, а коэффициент отражает влияние возможностей и поведения сотрудников, корпоративной культуры организации, информационных технологий и т.п.

Возможности и поведение сотрудников подразумевают как получение новых, так и использование уже имеющихся знаний, определяют коэффициент полезного действия и реализации знаний. Корпоративная культура организации - это характеристика среды деятельности, процесса использования знаний, возможностей и поведения персонала, которая должна способствовать усилению и развитию предпринимательского направления деятельности персонала.

Оценка интеллектуального капитала в форме нематериальных активов позволяет ввести его в баланс и экономику организации как амортизируемый и воспроизводственный фактор производства.

Технические и экономические преобразования приводят к непрерывному усложнению и видоизменению функциональных обязанностей работников, что требует повышения их квалификации. По данным исследований50% технических знаний, необходимых инженерно-техническим работникам, устаревает каждые 10 лет, объем информации удваивается каждые 5-7 лет. Такое положение приводит к необходимости приобретения новых знаний высшим и средним звеном управления организации, что в свою очередь, будет способствовать гармонизации корпоративной деятельности всех звеньев управления.

Организация с позиций вышесказанного должна принимать активное участие в развитии своих интеллектуальных ресурсов. Для этого необходимо формировать Фонд развития интеллектуальных ресурсов организации. Денежные средства направлять в него в виде отчислений от фонда заработной платы. Аккумулированные средства данного фонда должны использоваться только на повышение квалификации своих сотрудников в форме и видах, целесообразных для самой организации. Не используемые на предприятии средства данного фонда могут быть использованы на развитие интеллектуальных ресурсов района.

Учитывая, что человеческие ресурсы организации являются доминирующим фактором развития организации, следует произвести изменения в кадровой системе, т.е. от «отдела кадров» перейти к «управлению и развитию человеческими ресурсами», интегрировав стратегическое планирование с усовершенствованием кадровой подсистемы. Управляющий человеческий ресурс должен быть представлен на высшем уровне управления организацией.

Таким образом, в предлагаемых нами к реализации направлениях по совершенствованию управления персоналом организации находят комбинированное сочетание методы экономического и социально-психологического воздействия на поведение сотрудников всех уровней с целью повышения их трудовой активности.

Каждый метод управления имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому перед руководителем стоит задача: найти те методы управления, которые имеют большой потенциал воздействия, умело сочетают те или иные методы управления, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных.

В условиях переходного периода, формирования рыночных отношений, методы управления должны, с нашей точки зрения быть в большей степени социально-экономическими. Но то, что они должны быть использованы в комплексе или в зависимости от той или иной ситуации - избирательно - это - аксиома.