Динамика процесса конфликта

Общество, как и отдельный человек, находится в постоянном развитии. Одним из способов этого развития является конфликт, представляющий собой процесс, состоящий из определенных этапов. Динамика конфликта - это процесс его изменения. Для большей ясности процесса управления конфликтом следует четко понимать отличие конфликта от конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация предшествует конфликту. Для ее появления необходим объект конфликта и оппоненты (участники), которые по отношению к этому конфликту имеют противоположные точки зрения или взгляды. Перерастание конфликтной ситуации в конфликт возможно при возникновении инцидента (события), который поможет одному из участников осознать полное или частичное отличие или возможность ущемления его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами: 1) начало, 2) развитие, 3) завершение. К конфликту примыкают еще два периода: 1) пред- конфликтный и 2) послеконфликтный.

Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов:

1) предконфликтная ситуация (латентный период);

2) открытый конфликт (собственно конфликт):

­ инцидент (начало конфликта),

­ эскалация (развитие) конфликта,

­ завершение конфликта;

3) постконфликтный период.

Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому его называют латентным периодом конфликта, предконфликтным периодом, инкубационным состоянием конфликта, или предконфликтной ситуацией. Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут, например, вследствие осознания сторонами причинно-следственной связи явлений.

Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Противоречия становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию, стороны которого превращаются в открытых оппонентов. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы. На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъектов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого. В том числе: материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы. На стадии открытого конфликта становится также очевидным, что ни одна из сторон не хочет идти на уступки или компромисс, напротив, доминирует установка на противоборство, на утверждение собственных интересов. При этом на объективные противоречия в группах часто накладываются межличностные субъективные противоречия, усугубляющие ситуацию.

Внутри открытого периода конфликта также можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) инцидент, 2) эскалация и 3) завершение конфликта.

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens – случай, случающийся). Инцидент – это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта отличается от его повода. Повод - это конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но повод – еще не конфликт. В отличие от него инцидент – это уже конфликт, его начало. Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров придти к компромиссу между субъектами конфликта.

Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют второй, третий и т.д. Конфликт вступает в следующий этап – происходит его эскалация (нарастание). Эскалация конфликта – это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве.

Происходит мобилизация всех ресурсов: материальных, политических, финансовых, информационных, физических, психических и других. На этой стадии становятся затруднительными какие-либо переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться первоначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и новые цели. В процессе этой стадии конфликта возможно и изменение ценностных ориентаций. Развитие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер.

Завершение конфликта – это последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта. Иногда завершение конфликта может быть связано с уничтожением одного или даже обоих его субъектов.

На этой стадии развития противоборства возможны самые различные ситуации, которые побуждают обе стороны или одну из них к прекращению конфликта. К ним относятся:

­ явное ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющее вести дальнейшее противоборство;

­ очевидная бесперспективность продолжения конфликта и осознание ее участниками;

­ обнаружившееся превосходство одной из сторон и ее способность пода- вить оппонента или навязать ему свою волю;

­ появление в конфликте третьей стороны и ее способность и желание прекратить противоборство.

С данными ситуациями связаны и способы завершения конфликта, которые могут быть также весьма разнообразны. Наиболее типичные из них следующие:

1) устранение (уничтожение) оппонента или обоих оппонентов противоборства;

2) устранение (уничтожение) объекта конфликта;

3) изменение позиций обеих или одной из сторон конфликта;

4) участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения;

5) обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение конфликта при его помощи;

6) переговоры как один из наиболее эффективных способов разрешения конфликта.

По своему характеру завершение конфликта может быть:

1) с точки зрения реализации целей противоборства:

­ победоносным,

­ компромиссным,

­ пораженческим;

2) с точки зрения формы разрешения конфликта:

­ мирным,

­ насильственным;

3) с точки зрения функций конфликта:

­ конструктивным,

­ деструктивным;

4) с точки зрения эффективности и полноты разрешения:

­ полностью и коренным образом завершенным,

­ отложенным на какое-либо (или неопределенное) время.

При этом, понятия завершение конфликта и разрешение конфликта не тождественны. Разрешение конфликта – это частный случай, одна из форм завершения конфликта, и выражается в позитивном, конструктивном решении проблемы основными участниками конфликта или третьей стороной. Помимо этого формами завершения конфликта могут быть:

­ затухание (угасание) конфликта,

­ устранение конфликта,

­ перерастание конфликта в другой конфликт.

Последней стадией в динамике конфликта является постконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

При этом, не всегда завершение конфликта приводит к согласию. Случается и так, что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, возникающим в других сферах жизнедеятельности людей. Так, завершение конфликта в экономической сфере может дать импульс для его возникновения в политической области; после решения политической проблемы может наступить период идеологического противостояния и т.д.

Таким образом, за завершением конфликта может следовать постконфликтный синдром, выражающийся в напряженных взаимоотношениях бывших оппонентов конфликта. А при обострении противоречий между ними, постконфликтный синдром может стать источником следующего конфликта, при- чем с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников.

 

Управление конфликтом

Управлять конфликтом в организации – то значит устранять причину, способствующую его появлению, и приводить поведение участников конфликта к этическим нормам и правилам, принятым в трудовом коллективе. Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили. Группа структурных методов в большей степени предполагает использование формальных организационных способов воздействия на участников конфликта, межличностная – выбор определенного стиля поведения оппонентов при раз- решении или предотвращении конфликта.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе, т.е., разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь упоминаются: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности; определяются политика, процедуры и правила.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, может служить методом предотвращения конфликта. Напри- мер, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

4. Использование системы вознаграждений. Система вознаграждений должна осуществлять поощрения тех работников, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и наоборот, она не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп, добивающихся решения узких проблем за счет других подразделений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта и не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, направленным на достижение временной гармонии, но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки руководителя заставить подчиненных принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и может вызывать возмущение персонала.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недобро- желательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовле- творению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать правильному диагнозу проблемы. В результате, принятые решения могут быть не оптимальными.

5. Решение проблемы. Данный стиль означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Успех разрешения конфликта во многом зависит от точности описания его структуры (объекта, предмета и т.п.) и последовательной реализации следующих этапов в процессе управления им:

­ выявление действительных участников конфликтного взаимодействия;

­ изучение их мотивов, целей, особенностей характера, профессиональной компетентности;

­ определение остроты отношений участников в предконфликтной фазе;

­ выявление главных различий интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

­ выяснение мнений участников о приемлемых, на их взгляд, способах пре- одоления конфликта;

­ выяснение того, имеются ли другие заинтересованные лица, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;

­ определение всех возможных в данном конфликте путей его преодоления. Обычно в практике работы организаций, руководителей и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

1. Запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов;

2. Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

3. Применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4. Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5. Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно – для самого инициатора интриги).

 

Управление стрессами

История слова «стресс» сложилась таким образом, что на сегодняшний день оно имеет два разных значения. В русский язык слово пришло из английского (stress – «туго натянуть»), в английский – из латинского. В XVIII – XIX веках в английском языке это слово использовалось преимущественно в физике и обозначало силу давления, натяжения, толкания, сжатия или кручения, возникающую при воздействии одного предмета на другой; или деформацию, возникшую в предмете под воздействием такой силы.

В 30-х годах XX века известный врач и биолог Ганс Селье перенёс слово

«стресс» в медицину. Он рассматривал стресс как реакцию, помогающую организму выжить. Г. Селье разделял стресс на два вида: дистресс (от греч.dia- сверх) и эустресс (от греч.eu-хороший). Дистресс имеет место в том случае, когда человек угнетён своей работой, недоволен жизнью, чувствует себя жервой. Эустресс возникает в результате положительного напряжения, которое появляется в период движения к цели.

Таким образом, можно сформулировать следующие определения стресса, как реакции на факторы влияния:

Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс – это реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворять этим требованиям.

Без стрессов, также как и без конфликтов, человек не может существовать в процессе жизнедеятельности. Эустрессы даже полезны, поскольку обеспечивают адаптацию человека к изменяющим внешним условиям. Серьезную опасность представляют дистрессы – это двойные стрессы, состояния сильного напряжения, возникающие вследствие недостатка ресурсов организма на положительную (адекватную) реакцию на отрицательные, агрессивные внешние раздражители. Проблема дистрессов является международной, с учетом возрастающего напряжения умственных и физических сил сотрудников на рабочем месте. Признаками дистресса являются: неумение отдыхать, агрессивность, работа на «износ», настроенность на постоянную борьбу и т.п.

Наиболее типичное место возникновения стрессов – это рабочее место. В индустриально развитых странах мира стрессы считаются самыми дорогостоящими видами издержек организации.

Факторов стресса великое множество. Они присутствуют в личной и служебной деятельности. Однако даже при беглом просмотре этого перечня можно легко убедиться, что некоторые из перечисленных факторов могут не только вредить человеку, но и способствовать активизации его деятельности. Скажем, карьерные ожидания, если они сильно завышены, могут вызывать стресс, но, с другой стороны, могут и заставить человека мобилизоваться и включить дополнительные психологические «мощности». Все зависит от того, как развиваются соответствующие процессы.

По мере исследований стресса выяснилось, что определенный уровень стресса может даже повысить эффективность деятельности человека. В целом воздействие стресса на человека можно описать кривой, показанной на рис. 7.1.

Кривая стресса показывает, что в области 1-2, где человек испытывает недостаточное напряжение, качество и эффективность выполнения работы могут быть низкими, так же как и в области 3-4, где требования к работнику слишком велики. Между этими областями существует зона 2-3, где человек, испытывая здоровый стресс, демонстрирует максимальную эффективность и производительность. Таким образом, общая стратегия поведения менеджера должна со- стоять в том, чтобы умело поддерживать такой уровень требований, чтобы испытываемый стресс был здоровым.

 

 

 

Рис. 6.1. Кривая стресса

Положительные и отрицательные последствия стрессов представлены в таблице 7.1.

В США менеджеры считают причинами стрессов недостаток власти, не- компетентность отдельных руководителей, конфликт доверия в рамках органи- заций. Японские менеджеры на первое место среди причин стрессов выдвигают напряжение, связанное с организационными изменениями, необходимостью ос- воения новых технологий. Немецкие менеджеры жалуются на давление со сто- роны растущего темпа работы, объясняют стресс недостаточной подготовлен- ностью персонала.

Все эти причины, а также потери работодателей, вызванные стрессами ра- ботников, заставляют организации разрабатывать программы управления

Таблица 6.1 – Последствия стрессовых ситуаций

Негативные последствия стресса

Позитивные последствия стресса

­ учащенный пульс, ­ одышка, ­ головная боль, ­ кожные заболевания, ­ чрезмерное потоотделение, ­ расстройство пищеварения, ­ частые простуды, ­ повышение кровяного давления, ­ повышенная чувствительность к шуму или запаху, ­ мышечные судороги, ­ потеря интереса к противоположному полу, ­ нарушения сна. ­ отсутствие собранности, ­ забывчивость, ­ неэффективные решения, ­ проявление беспокойства, нетерпения или страха, депрессия, ­ несовместимость другими членами коллектива, ­ нарушение сроков выполнения заданий, ­ нерегулярные посещения и табельный учет, ­ низкая самооценка, ­ неэффективное решение проблем, ­ чрезмерная самокритика, ­ жалобы клиентов, ­ неэффективное долгосрочное планирование, ­ потеря заказов, ­ путаница, ­ серьезные ошибки, ­ регулярные опоздания на работу, ­ постоянная раздражительность, ­ отношения, не направленные на сотрудничество, ­ низкое качество работы, ­ эмоциональные взрывы, ­ частая критика, слухи и злословие, ­ непредсказуемость, ­ усталость, ­ сильные перепады настроения, ­ несчастные случаи, ­ повышенное потребление алкоголя, кофеина, никотина, лекарств, ­ трудности со сном, ­ слабый интерес к работе, ­ физические заболевания.

­ хорошая концентрация, ­ корпоративное поведение, ­ высокий уровень выполнения заданий, ­ эффективное решение проблем, ­ соблюдение сроков выполнения заданий, ­ гармоничные взаимоотношения, ­ хорошая посещаемость и табельный учет, ­ приятные манеры, ­ интерес к другим людям и забота о них, ­ растущие достижения, ­ серьезный интерес к бизнесу и работе, ­ хорошее долгосрочное планирование, ­ четкое мышление, ­ высокий уровень мотивации, ­ энергичность, ­ способность       к конструктивной критике и к ее восприятию, ­ ощущение собственной ценности и компетентности.

Управление индивидуальными стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый – на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности.

В некоторых организациях, преимущественно в зарубежных компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах, проводят тренинги релаксации (после работы, 2-3 раза в неделю) под руководством психолога.

Проводятся также тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано на предприятиях стран Западной Европы и в США.

Второй уровень управления стрессом – для отдельной личности. Предназначен для того, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, физические упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку почувствовать себя лучше, рас- слабиться.

­ Учитесь правильно распоряжаться своим временем.

­ Умейте переключать свою деятельность.

­ Заставьте стресс работать на вас.

­ Посмотрите на ситуацию со стороны.

­ Помните, что все проходит, пройдет и это.

Рассмотрим подробные приемы индивидуальной борьбы со стрессом.

1. Учитесь правильно распоряжаться своим временем. Умение правильно организовать свое время – важное средство снятия или предупреждения стресса. Вот несколько простых правил:

­ при составлении списка необходимых дел перечисляйте в нем, кроме не- обходимых, такие, какие хотелось бы вам сделать именно сегодня. Регулярно отмечая, что удалось сделать, получаете приятное чувство удовлетворения;

­ все дела разносите по категориям: главные и те, что можно сделать позже; важно уметь ставить цели и расставлять приоритеты. Эта рекомендация при всей ее простоте достаточно сложна для осуществления: она включает умение говорить «нет», ограничивать себя, планировать свою деятельность на каждый день с учетом цели, поставленной на длительный период;

­ избегайте лишних обещаний; это приводит к дополнительной нагрузке на нервную систему, когда вы не можете выполнить обещанного;

­ четко уточните для себя разницу между активностью и продуктивностью: активность – проявление внешней большой энергии, не всегда идущей на пользу дела; иногда это суетливость, много движений, а мало результатов; продуктивность - выполнение намеченного, постепенное приближение к поставленной цели;

­ проанализируйте причины потери времени: длительные разговоры по телефону, ожидание в очереди, выполнение незапланированных дел.

Существует множество технических средств для ежедневного планирования дел и проведения анализа потерь времени: ежедневники, органайзеры, офисные программы персональных компьютеров и пр.

2. Умейте переключать свою деятельность.

Чтобы уйти от напряжения, необходимо найти адекватное по интенсивности замещение выполняемой работе, другой вид деятельности. Это может быть другая работа или физические упражнения, спорт.

3. Заставьте стресс работать на вас.

Если неприятностей нельзя избежать, то целесообразно попытаться из- влечь из них, по возможности, пользу:

­ постарайтесь принять негативное событие как позитивное (потерю работы как возможность найти лучшую);

­ отнеситесь к стрессу как источнику энергии.

4. Посмотрите на ситуацию со стороны.

В спокойном состоянии вы не могли бы столько сделать, в возбужденном состоянии успели несравненно больше:

­ воспринимайте проблему как вызов;

­ не думайте о прошлых событиях как о поражении;

­ вы не можете отвечать за поступки других людей, а можете только контролировать свою реакцию на них. Главное – победа над эмоциями.

5. Помните, что все проходит, пройдет и это.

­ Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было хорошо.

­ Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от напряженных поз, вызывающих стрессовое состояние.

­ При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные части и начните их постепенно решать.

­ Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не отказывайтесь от помощи близких.

­ Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие пере- несли и выжили. Так будет и у вас.

Эффективные руководители должны уметь предотвращать вредные по- следствия стрессовых ситуаций у подчиненных с пользой для организации и без ущерба для их здоровья и психики. Лучшим вариантом будет тот, когда менеджер полностью сможет устранить стрессовые ситуации. Приведем примеры некоторых стрессовых ситуаций, способствующих возникновению стрессов у подчиненных и методы использования их во благо организации.

1. Недостаточная ответственность за результаты деятельности и малые права. В данной ситуации подчиненные ограничены в возможности реализации собственных идей и в свободе действий. Возникает ощущение незначительности своего положения в организации. «Чем меньше требований предъявляет организация, тем легче и приятней жить». Данное мнение более справедливо применительно к лентяям. Применительно к сотрудникам, стремящимся к личному саморазвитию и карьерному росту это правило не работает. Отсюда следует, что добиться максимальной отдачи от добросовестных работников руководитель может, предоставив им определенную свободу действий в пределах должностных обязанностей и постоянно (иногда жестко) контролируя результаты их деятельности. Постоянный контроль позволит сотруднику осознать значимость своей трудовой деятельности для успеха организации.

2. Недостаточно точное и конкретное описание задач, поставленных перед работником. Неопределенность своих действий и целей, на которых следует сосредоточиться, провоцирует состояние подавленности и дезориентированности, что приводит к снижению интенсивности труда сотрудника. Средство предотвращения стресса по этой причине – четко сформулированные задачи и ясные цели.

3. Неясные критерии оценки деятельности работника и неопределенные перспективы карьеры. Опять же главная причина – неопределенность, только область этой неопределенности - это совокупность представлений руководите- ля о работнике (т.е. его оценке) и, как следствие, возможностей продвижения по служебной лестнице. Для предотвращения стресса, в организации необходимо разработать систему комплексной оценки сотрудника, исходя из индивидуальных целевых установок, и организовать эффективную обратную связь с руководством. При этом следует учитывать, что именно незнание мнения руководителя часто вызывает негативное стрессовое состояние, а вовсе не посту- пившая информация о плохой оценке работы. Последнее, при условии целеустремленности сотрудника, приведет к поиску путей устранения ошибок со стороны подчиненного и, как следствие, вызовет улучшение его деятельности (т.е. эустресс). Задачи, поручаемые сотруднику, не соответствует уровню квалификации сотрудника. Работник испытывает напряжение, связанное с сомнениями качественного исполнения работы. В данных ситуациях руководитель должен точно знать возможности своих сотрудников, но одновременно заботиться и об их профессионально-квалификационном росте. Работа на грани возможностей подчиненного, будет способствовать направленному приобретению знаний, заимствованию опыта у коллег, вследствие чего повысится вероятность служебного продвижения, роста авторитета в коллективе и преобладания творческих заданий.

4. Чрезмерная загруженность работой. Как правило, причиной дистресса здесь становиться недовосстановление физической работоспособности, постоянная усталость, проблемы в личной жизни, как следствие нехватки времени на семью. Однако данная ситуация может быть причиной и эустресса, поскольку при большем напряжении, для выполнения задач, выходящих за рамки обычной деятельности, работник испытывает большее удовлетворение и чувствует себя более ценным для организации. Главное в данных ситуациях - «чувство меры» при определении степени загруженности подчиненного.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: главный источник позитивного стресса для сотрудника – правильно поставленная перед ним задача. Наибольшая производительность достигается в случае, если сотрудник чувствует поддержку со стороны руководства. Именно это и должно быть главным в стресс-менеджменте.

Следует отметить, что стрессу в организации также подвержены менеджеры всех уровней и звеньев управления. Ненормированный рабочий день, высокий уровень ответственности, рваный режим работы, возрастающий информационный прессинг приводят к профессиональному «выгоранию» руководите- лей. Данному симптому наиболее подвержены высококлассные специалисты, трудоголики, целеустремленные и ответственные работники. Руководитель, находящийся в состоянии стресса, как правило, вносит элементы нервозности и нестабильности, что явно не способствует чувству уверенности и спокойствия у персонала.

Любой руководитель для предотвращения дистресса в профессиональной и личной жизни, должен уметь правильно организовывать свою деятельность и повышать свою стрессоустойчивость. Для этого необходимо:

­ Периодически проводить анализ своих способностей и возможностей в области профессиональной деятельности и определять «критические области», требующие дополнительной и своевременной подготовки;

­ Иметь четко поставленные цели в различных областях деятельности;

­ Правильно определять приоритеты деятельности, с учетом стратегически поставленных задач;

­ Заниматься планированием своей деятельности, с обязательным выделением нерабочих дней и времени на физические нагрузки (гиподинамия и повышенное нервное напряжение приводит к преждевременным сосудистым заболеваниям (34% руководителей страдают данным заболеванием);

­ Периодически посещать семинары и психологические консультации специалистов в области стресс-менеджмента;

­ Вырабатывать умение говорить «нет», т.е. умение отказывать;

­ Повышать эффективность личного тайм-менеджмента;

­ Совершенствовать систему самомотивации трудовой деятельности.