Оценка эффективности обучения.
Приятно отметить тот факт, что большинство компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим. Очень часто компания сталкивается с ситуации, когда сотрудники после посещения тренингов и семинаров дают им положительные отзывы, но, к сожалению, осязаемого, а именно - измеримого в материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило, эта ситуация связана с планированием обучения, а точнее - с отсутствием планирования обучения. Когда в компании отсутствует система планирования обучения, решения об обучении персонала носят ситуативный характер и редко конкретизируются в формате «должен знать», «должен уметь». Отсутствие формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику сделать вывод о том, были ли они достигнуты в ходе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей). Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в обучение, в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла мероприятий по организации корпоративного обучения: - Выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе; - Планирование обучения; - Учебные мероприятия; - Оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе учебных процедур; - Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и стратегического планирования. Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить две наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума[6] . Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей. Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения. Уровень 1. Знание Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории: воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы. Уровень 2. Понимание Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий: объясняет факты, правила, принципы; преобразует словесный материал в математические выражения; предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных. Уровень 3. Применение Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях: применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях. Уровень 4. Анализ Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура: вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними; определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных. Уровень 5. Синтез Эта категория обозначает умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной: пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи. Уровень 6. Оценка Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала: оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности. Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения. Уровень 1 оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения; Уровень 2 оценки эффективности обучения персонала: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать; Уровень 3 оценки эффективности обучения персонала: оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения, применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию, — вот важные параметры на уровне 3; Уровень 4 оценки эффективности обучения персонала: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей; Уровень 5 оценки эффективности обучения персонала: оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении. Комбинация этих моделей позволит обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно. Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития. Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку. Кроме этого из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала. Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы: 1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности. 2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. 3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. 4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса. В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.
Популярное: Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (305)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |