Индивидуальное задание по видам профессиональной деятельности специалиста.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия

начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

Первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений,

воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение

факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и

анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих

больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки

планов.

 

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к

фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы

раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования

возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных

обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо

выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и

что для этого должно сделать руководство.

   Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в

семь областей:

 

1. Экономические факторы.

Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и

т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность

для предприятия.

 

2. Политические факторы.

Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе

является указанием на важность государственной политики для организации.

3. Рыночные факторы.

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К

факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся

распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,

изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

 

4. Технологические факторы.

Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии

производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и

услуг или успехи в технологии средств связи.

 

5. Факторы конкуренции.

Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов:

анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор

предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют

данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

 

6. Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества

(роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в

обществе, движение в защиту интересов потребителей).

 

7. Международные факторы.

Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно

оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

 

Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для

успешного планирования руководство должно иметь полное представление не

только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации.

 

 Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними

силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее

слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними

опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно

представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,

предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В

обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,

операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже

имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее

конкурентами.

 

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих

ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и

подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих

должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих

специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура

фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения

работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов

поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и

общественного мнения.         Культура и образ фирмы подкрепляются или

ослабевают под действием репутации компании.

 

 

Виды организационных структур и условия их использования.

 

Традиционные типы организационных структур:

 

1. Департаментизация.

 

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается

возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать

группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их

определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный

процесс организационного обособления называется департаментизацией.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически

беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон»,

«Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию

специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по

которым может осуществляться департаментизация, являются группирование

работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

В зависимости от степени ориентации на то или другое направление

осуществляется соответствующий тип департаментизации.

 

2. Линейная организация.

 

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе.

Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой,

одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью

самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется

при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или

мелкого бизнеса.

 

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется

обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не

дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное

деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в

группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации

начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим

типам департаментизации.

 

3. Функциональная организация.

 

С развитием специализации работы, связанной с получением и

распределением ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил

развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и

заводов. Значительная часть предприятий и организаций использует данный

подход. При функциональном делении организации на части специализированные

работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг

ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время,

отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных

систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что

нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому

добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ,

обслуживающих процесс производства.

 

Разновидностями функциональной департаментизации являются

группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство),

т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и

роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы

группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом

производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование

функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании

организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют

данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или

иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря

развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает

подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую

другую часть организации в области специализированной функции. Так,

появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы

производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой

процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в

организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу

и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление

вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за

деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная

департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту

организации, сохраняя до определенной степени также качественные

характеристики работы.

4. Дивизиональная организация.

 

При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по

рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался,

но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над

получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в

проектировании организаций на практике было связано с появлением

многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных

компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней

среды. При департаментизации по потребителю группирование работ

осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и

гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и

т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и

отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской

деятельности, а также в области государственного управления этот тип

департаментизации получил название проектного или программного (управление

по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода

является создание относительно автономных частей в организации,

ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

5. Матричная организация.

 

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в

рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения

становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного

подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным

конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная

департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать

преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и

продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс

между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в

практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при

определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Этот подход

связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях,

когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и

людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования

по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой

матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у

работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта

система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -

функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя

три типа ролей в организации:

 

--главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного

подчинения;

 

--руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие»

подчиненного в ячейке матрицы между собой;

 

--руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным,

и перед продуктовым руководителем.

 

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за

обеспечение работы спецификациями, техническим руководством,

квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или

административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление

и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных

целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании

баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и

административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее

выполнение) целями.

 

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных

(административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется одновременно

двум властям.

 

Технология перехода к использованию матричного подхода в

проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии

создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти

группы формируются из представителей различных частей организации.

Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших,

но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй

стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный

руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до

конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной

и продуктовой частей,

 

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных

преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации

является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней

среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,

функциями и продуктом, техническими и административными целями.

 

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с

другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают

каждую работу. Еще одним наглядным преимуществом матричной

департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом

проектирования организации.

 

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд

негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в

случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит

система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко

установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в

организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли

работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между

членами организации, увеличивает их стресс.

 

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень

трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных

связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в

кризисные периоды.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель;

работают в одной команде, группе; используют определенные знания и

технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

 

Организационная структура — это целостная система, специально

разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли

наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет, чтоконкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по егомнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяяна практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности длядостижения личных целей или целей организации. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаётнеобходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка,овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороныпроизводственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этимвозрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельностипредприятия. Одна из главных задач для предприятий различных формсобственности - поиск эффективных способов управления трудом,обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людейявляется их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение встранах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивациитруда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи сдемократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, впромышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Этообъяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремилисьпроанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительнодействовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывалозаинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителяили группы людей к деятельности, направленный на достижение целейорганизации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченныхработ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого ииндивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на томобстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличииот управления техническими системами, содержит в себе, как необходимыйэлемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом егобудет трудовое поведение объектом управления и в конечном итогеопределенных результат трудовой деятельности. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любойруководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своихподчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебнымобязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. На современном рынке труда наряду с зарплатой, премиями, условиямиработы и другими мотивациями существует и болезненный стимул - безработица,который подчас играет не последнюю роль. Современные теории мотивации, основанные на результатахпсихологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающиечеловека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Прирассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которыезаставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них:потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можносудить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своейявляются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды,жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания иприобретения жизненного опыта, то есть являются психологическимипотребность в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что онсчитает для себя ценным. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущаязначимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу,удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе,символы служебного статуса и престижа. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна задругой стадий: осознание работником своих потребностей как системыпредпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного видавознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия;получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управленияна основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересыучастников трудового процесса для достижения наилучших результатовдеятельности. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теориисодержания; теории процесса.   Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует икаковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс,который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) ипризнание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию),ответственность, продвижение по службе, возможность профессиональногороста. На неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политикаорганизации и администрация, условия труда, межличностные отношения нарабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияниеработы на личную жизнь. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данныймомент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобыудовлетворить потребность. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какиепотребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личностии в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могутсуществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собойизменение потребностей одного человека. Работа как таковая может дать возможность для удовлетворенияпотребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокогоуровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работаможет быть способом изыскивать возможности для удовлетворения такихпотребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокогоуровня, связанные с условиями и факторами безопасности. То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек былмотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этойдеятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно бытьсвязано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельностииндивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целейисследования. В общем достаточна типология, с использованием трех типовмотивации: -- работники, ориентированные преимущественно на содержательность иобщественную значимость труда; -- преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовыеценности; -- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Основная масса работников в настоящее время (не менее 80%) относитсяко второму типу мотивации. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономическихнормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределениядоходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе,признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв иинтересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткиевнешние команды и внутренняя культура и т. п. Организация эффективной системы контроля. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактическидостигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, еслидостигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самогомомента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировалауспешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либогрупп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы иструктуры организации определяют ее направления деятельности, распределяяее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль,таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всейорганизации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна изважнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первуюочередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждыйруководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль какнеотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто емуспециально этого не поручал. Планы и организационные структуры – это лишь идеал того, какимхотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразныхобстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции идругих переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполнереальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершеннонедостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образомна подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценкивоздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют своиизъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемыкоординации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучнуюработу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно набумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может ине оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством даннойорганизации. Функция контроля – это такая характеристика управления, котораяпозволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельностьорганизации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоитв том, что любая организация безусловно обязана обладать способностьювовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредятдостижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всеготого, что является успешным для деятельности организации. Масштаб и особенности системы внутреннего контроля, а также степень ихформализации должны соответствовать размерам экономического субъекта иособенностям его деятельности. Необходимо принимать во внимание, что система внутреннего контроляэкономического субъекта должна включать в себя: а) надлежащую систему бухгалтерского учета; б) контрольную среду; в) отдельные средства контроля. Руководство экономического субъекта несет ответственность заразработку и фактическое воплощение системы внутреннего контроля.Эффективная организационная структура экономического субъекта предполагаетоправданное разделение ответственности и полномочий сотрудников. 1.4. Методы управления.Метод управления - это совокупность (система) управленческих приемов,способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации.С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкаяорганизация процесса управления и всей производственно-экономическойдеятельности.В практике управления успешно применяются следующие методы управления: . административные; . экономические; . коммерческие; . социально-психологические; . правовые; . исследовательскиеСовокупность применения методов управления призвана обеспечить: . целеустремленность коллектива; . организованность; . четкость и слаженность работы; . оперативность и своевременность решений; . распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.Организационные, распорядительные и административные методы управления. Административные методы являются способом осуществления управленческихвоздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, какосознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методывоздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующийили административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие нормам органовуправления. Различают пять основных способов административного воздействия: > организационные воздействия, > распорядительные воздействия, > материальная ответственность и взыскания, > дисциплинарная ответственность и взыскания, > административная ответственность. 1. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждениивнутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персоналаконкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации,коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правилавнутреннего трудового распорядка, организационная структура управления,штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях,должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Этидокументы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия иобязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Этидокументы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт засобой применение дисциплинарных взысканий. На предприятии, где имеет место высокий уровень организационныхвоздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления,и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижаетсянадобность в применении распорядительных воздействий. 2 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленныхцелей управления, соблюдение внутренних нормативных документов илиподдержание системы управления предприятием в заданных параметрах путёмпрямого административного регулирования. Наиболее категоричной формойраспорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённыхточно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнениевлечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Распоряжение выступает в качестве второго основного видараспорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределахконкретной функции управления и структурного подразделения. Отличиераспоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает всефункции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителяпредприятия. Указания и инструкции являются локальным видом организационноговоздействия и чаще всего направлены на оперативное регулированиеуправленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числасотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то онинуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокогодоверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый". Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанныена передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя,когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудовогозадания для подчинённого. В случае отказа повторная попытканецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Социально-психологические методы. Социально-психологическими именуются такие методы воздействия субъектауправления на объект управления — трудовые коллективы и отдельныхработников, которые опираются на объективные законы развития социологии ипсихологии, воздействуют с учетом коллективной психологии (настроенияколлектива, групповых отношений, общественного мнения), психологическихособенностей различных социальных групп и отдельной личности. Социально-психологические методы управления направлены на создание втрудовых коллективах органов благоприятного и устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее успешному решениюстоящих задач. Социально-психологические методы управления направлены на обеспечениесоциальной защищенности работников; на повышение культуры производства; напоощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; на созданиесовременной высокоразвитой сферы обслуживания; на улучшение жилищныхусловий; на укрепление здоровья, возрастание значения физической культуры испорта, внедрение их в повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др.Указанные аспекты социально-психологических методов закреплены взаконодательстве, регулирующем деятельность органов внутренних дел. К социологическим методам управления относятся: методы управлениясоциально-массовыми процессами; методы управления коллективами, органами,группами, внутригрупповыми явлениями и процессами; методы управленияиндивидуально-личностным поведением. Методом управления социально-массовыми процессами являются, например,регулирование движения кадров, плановая подготовка и распределение кадров,закрепление кадров, повышение престижа профессий и др. К методам управления коллективами, органами, группами,внутригрупповыми явлениями и процессами относятся социальное планированиеразвития коллектива, методы повышения социальной и групповой активности,преемственность славных традиций и др. Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются вколлективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрениеположительного опыта, новаторство, наставничество и др. К социологическим методам управления индивидуально-личностнымповедением относятся: создание благоприятных условий труда для работников(оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементовтворчества в труде и др.); формирование оптимальной системы управления(организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующихдолжностных инструкций и др.); надлежащая постановка воспитательной работы;создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиесятрадиции и др. Согласно статье 35 Положения о службе в органах внутреннихдел Российской Федерации начальник органа, наряду с высокойтребовательностью к подчиненным, обязан: создавать необходимые условия длятруда, отдыха и повышения квалификации подчиненных; воспитывать уподчиненных чувство ответственности за выполнение служебных обязанностей;обеспечиват