Практический пример проведения маркетингового исследования нового товара.

Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо по­мимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тща­тельный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

а) об окружающей среде, в которой действует компания;

6) о внутренних ресурсах компании;

в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о реакции на ее изменение и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании.

Способность компании получать информацию о новых направлениях на­учно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финан­сового и прочего характера определяется информационными потоками, кото­рые связывают компанию и рынок, на котором она работает.

При этом необходимо учитывать, что в современных условиях просле­живается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рын­ка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и уко­рачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса.

Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

Примером может служить ситуация, в которой оказалась компания Colgate— Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для не­давно разработанного, но уже получившего признание продукта^[6].

Colgate—Palmolive — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate—Palmolive явля­ются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на со­ответствующих рынках.

Канадское отделение было открыто в 1912 г. и с тех пор выросло в кор­порацию с ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конку­рентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются в Торонто, в каж­дом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по систе­ме, ориентированной на продукт.

В ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разрабо­тан новый продукт — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

Успех во Франции получил большой резонанс в компании. Руководству канадского отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распростране­ния в Канаде.

Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:

1. Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом канадского населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

2. Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выжи­вания которых был захват доли рынка других продуктов.

3. Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок.

4. Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представ­ление товара преимущественно с использованием нововведений косметичес­кого характера (новый цвет, новые ароматические добавки).

5. Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления со стороны розничных торговцев.

6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20—25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.

7. Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потреби­телей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.

8. Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года.

В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки на 4—5% в год. На этом рынке конкурентоспособность Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где раз­личные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное по­ложение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные про­давцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их ру­ках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как рас­полагать товар на полках.

Для большинства канадских покупателей “мыло — это просто мыло, толь­ко мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потре­бители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

Рынок был разделен на три четкие группы:

• сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove , Camay , Caress , Cleopatra , Aloe & Lanolin , Palmolive );

• сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

• сегмент “ экономных покупок ” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory .

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались обще­признанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

• Dove (“Дав”) — позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального со­става и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматиза­ция делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответству­ющую цену.

• Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для муж­чин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с насто­ящей чистотой.

- Zest (“Пикантность”) — позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и аро­матизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и не оставляет мыльной пленки”.

— Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со сто­летней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”. Оно успешно сосуществовало во всех сегмен­тах с другими лидирующими марками.

Было принято решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Квебека, поскольку культура жителей этой провинции Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре.

Для того чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, вклю­чавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.

Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образова­ние и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образо­вания и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследо­вателей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.

Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Торонто о том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год.

Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конку­ренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.

Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно выводить “Кле­опатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки роз­ничных торговцев.

Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate— Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посред­ством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвиже­ния, в который были включены следующие мероприятия:

Реклама.

 Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать на­столько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффек­тивного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди це­левой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая.

Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен в размере, превышаю­щем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планиро­валось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.

Квебекский рекламный телевизионный ролик был аналогичен французс­кому, с одним или двумя незначительными изменениями.