Некоторые принципы системы обеспечения конкурентоспособности

       Поскольку проблема конкурентоспособности является комплексной, междисциплинарной, то СОК должна базироваться на принципах менеджмента качества, инновационного менеджмента. Маркетинга, финансового менеджмента и пр.

       Рассмотрим отдельные принципы, сделав акцент на принципах менеджмента качества, поскольку они стандартизированы в международных стандартах ИСО. К ним относятся:

1. Ориентация на потребителя;

2. Процессный подход;

3. Постоянное улучшение;

4. Взаимовыгодные партнерские отношения;

5. Бенчмаркинг;

6. Бренд – стратегия.

Принципы 1-3 - это принципы менеджмента качества, 4-5 – инновационного менеджмента, а 6 – маркетинга.

1. Ориентация на потребителя.  Организация зависит от своих потребителей. Для бизнеса важнее денег их источник, а таковым является потребитель. Удовлетворение потребителя – самый важный фактор успеха в бизнесе. Это один из фундаментальных законов в бизнесе который нельзя обойти. Надо производить качественную продукцию, услуги лучше, чем сегодня хочет потребитель.

На стадии выхода товара на рынок важно сообщить о его конкурентных преимуществах в форме, доступной потребителю, т.е. оперировать не техническими характеристиками, а потребительскими свойствами и показателями качества.

2. Процессный подход.  Важнейшим условием процессного подхода является обязательное измерение результатов процесса. Требования к процессам показано на рис. 4.

Результативность процесса отражает степень соответствия готовой продукции как нового товара проекту (за основу которого были взяты характеристики аналога – конкурента) и степень реализации запроектированных показателей качества.

Рис. 4.Оценка функционирования процессов.

Эффективность процесса  показывает, насколько хорошо используются выделенные ресурсы. Как правило, она определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому ее иногда приравнивают к производительности процесса, т.е. сколько человеко-часов потрачено на производстве единицы продукции. Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени выполнения заказа (скоростью процесса). Если результативность определяет качественную составляющую конкурентоспособностью, то эффективность – стоимостную (ценообразующую).

       Исходя из степени детализации процессов, можно определять эффективность макропроцессов (например, производство продукции определенной марки), субпроцессов или подпроцессов (процессов закупок, аудита и т.д.), микропроцессов (приемки заказов от клиента, измерений конкретных показателей качества и т.д.).

       Большую роль в повышении эффективности процессов играет методология «бережливого производства», которая позволяет улучшить своеобразный КПД организации, т.е. отношение затрат времени на создание добавленной стоимости к общим затратам стоимости.

       Адаптивность процесса – это реакция поставщика на изменения на рынке. От гибкости стратегии зависит скорость обновления ассортимента.

       Как уже отмечалось, адаптивность – это условие выживаемости компании. Средний срок деятельности компании составляет не более 12 лет. За последние 40 лет канули в лету более половины из 500 крупных компаний мира. Используя метод биологической аналоги, следует сослаться на теорию эволюции Ч. Дарвина: «Выживают не самые сильные, а те , кто в наибольшей степени проявляют способность адаптироваться к переменам».

       Адаптивность процесса – это проблема как управленческая, так и техническая. Скорость выведения нового продукта на рынок сегодня имеет решающее значение. «Большой, может быть, и не съест маленького, а вот быстрый точно съест медленного».

       На повышение темпов освоения новой продукции направлены лицензионные стратегии, которые обеспечивают «доступ к знаниям». Речь идет о покупке лицензий на применение ноу-хау, техническую документацию, оборудования, материалы. Лицензии западных компаний в свое время (50-60 годы) были одним «из строительных материалов» японского экономического чуда. С целью экономии колоссальных средств на дорогостоящие исследования и опытно-конструкторские работы, которые тем временем велись в США, японцы в послевоенный период закупали ежегодно около 1500 лицензий западных компаний.

       Приоритетность процесса означает, с одной стороны, выбор основных операций, определяющих конкурентные преимущества товаров, а с другой – восстановление «критических точек», т.е. операций, определяющих безопасность продукции.

  3.Постоянное улучшение. Организацию, которая перестает совершенствовать свою деятельность, ждет крах. В этом смысле ее сравнивают с велосипедистом, который, перестав вращать педалями, падает.

       Постоянное улучшение – это, с одной стороны, улучшение качества и ассортимента, с другой – совершенствование менеджмента.

       Улучшение качества заключается в основном в модернизации продукции и обеспечении стабильности качества. Улучшение ассортимента – это прежде всего его обновление и расширение.

       Основу улучшения менеджмента качества составляет систематический поиск возможностей постоянного его улучшения. Систематически улучшая процессы. Появляется возможность постепенно снижать цены, причем не за счет уменьшения доходов или демпинга, а  благодаря быстро растущему «зазору» между ценой и себестоимостью. Этот прием снижения цены ведет к расширению рыночной ниши, а следовательно, и к уменьшению себестоимости за счет увеличения объема выпуска.

       Совершенствование менеджмента должно начинаться с борьбы с тремя главными врагами: а) потерями; б) несоответствиями; в) нерациональными действиями. В основе этой борьбы лежит следующий постулат: «Делай правильно с первого раза».

4.Взаимовыгодные партнерские отношения.  Судьба изготовителей такой готовой продукции, как, допустим, автомобили, радиоэлектронная аппаратура и пр., находится в руках их поставщиков – подрядчиков и субподрядчиков.

В связи с этим выполнение задачи по выпуску готовой продукции мирового уровня не может быть реализовано без партнерских отношений с поставщиками.

Опыт известнейших в стране и за рубежом фирм показывает, что взаимодействие с поставщиками не должно происходить только по линии обсуждения сроков и качества поставляемых партий продукции. Изготовитель готовой продукции должен оказывать им помощь. Фирма «IBM» помогает поставщикам в организации контроля качества в «критических точках» процесса производства и контроля готовой продукции. Она даже снабжает своих поставщиков компьютерными системами для обработки огромного количества переменных данных по всему производственному процессу и выдачи прогнозов о приемлемости продукции.

       На современном этапе данный принцип следует толковать более широко и рассматривать необходимость партнерских отношений не только с заказчиками, но и с продавцами продукции и даже конкурентами. Подобно тому, как звери в джунглях во время пожара спасаются вместе, независимо от отношения друг к другу, крупные фирмы также в экстремальных условиях объединяются для решения общей проблемы.

      5. Бенчмаркинг – прием по непрерывному отслеживанию и анализу информации о конкурентах.

       Хорошо известно изречение о том, что умение извлекать ценный опыт из чужих ошибок и достижений способно принести большую пользу. Западные маркетологи поставили процесс изучения чужого опыта на научную основу, выделив его в специальную дисциплину, которую называют бенчмаркетингом, или бенчмаркингом.

       Большинство зарубежных фирм начинают создание новой продукции с анализа данных службы маркетинга о преимуществах и недостатках уже освоенной продукции, а также продукции конкурентов.

       Исследования показывают, что среди английских и западноевропейских фирм 9 из 10 в качестве отправной точки своих разработок новой продукции используют товары конкурентов. Половине этих фирм такие товары служат источником идей. Чуть меньше половины фирм (46%) заявили, что приспосабливают для себя товары конкурентов или пытаются усовершенствовать их, 6% признали, что просто копируют эти товары.

       Как отмечают маркетологи, ценность бенчмаркинга заключается не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки конкурентов, можно разработать и собрать собственную модель, которая будет максимально эффективна именно для вашего бизнеса.

       Некоторые отечественные компании очень успешно применяют бенчмаркинг. Так, умелый плагиат принес крупнейшему производителю рулонных кровельных материалов – компании «Технониколь» - значительный успех. Переняв технологию производства у итальянцев, управление качеством у японцев, а структуру бизнеса у канадцев,  компания собирается конкурировать со своими бизнес учителями.

Исходя, из цели различают несколько группировок бенчмаркинга.

       Стратегический бенчмаркинг предполагает изучение опыта наиболее успешных компаний в различных отраслях в целях поиска наиболее удачных корпоративных стратегий.

Бенчмаркинг показателей продукции позволяет менеджерам оценить конкурентоспособность компании-конкурента путем сравнительной оценки производимых ею товаров или предоставляемых услуг. Основными методами являются изучение конструктивных особенностей, прямое сопоставление параметров, анализ эксплуатационных данных.

Бенчмаркинг процессов сфокусирован на сравнительной оценке отдельных производственных процессов, например, процессов работы с претензиями потребителей, оформления и выполнения заказов.

Внутренний бенчмаркинг предполагает анализ работы подразделений с использованием своего рода стандартов, т.е. модели образцового подразделения. Он охватывает такие области, как продажа и администрирование. Его цель – распространение лучших методов работы в конкретной области на аналогичные подразделения компании в разных странах. В указанных стандартах устанавливаются нормативы, например, количество остановок автомобилей, развозящих посылки, количество потерянных телефонных заказов, количество посылок, обрабатываемых одним работником. Практически компания применяет несколько видов бенчмаркинга.

При бенчмаркинге отслеживается и анализируется не только внешняя информация (сведения о конкурентах), но и метод самооценки по критериям национальных и международных премий по качеству определяется место организации, относительно лидеров.

6. Бренд-стратегия – прием создания долгосрочного покупательского предпочтения к данному товарному знаку среди конкурирующих товаров. Брендинг – это неотъемлемый инструмент маркетинга.

Брендинг как деятельность основана на совместном усиленном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений и других элементов рекламной деятельности, объединенных определенной идеей и характерным унифицированным оформлением, которые выделяют товар среди конкурентов и создают его образ.

Очень актуальна задача раскрутки лучших товарных знаков российских товаров. После кризиса 1998 года многие из них, имея высокое качество, получили другое конкурентное преимущество – относительно низкую цену. Ситуация на рынке продовольствия способствует решению указанной задачи также потому, что в последние годы импортные товары потеряли былую популярность. Не случайно некоторые зарубежные фирмы стали вставать на путь фальсификации – используют знаменитые в России товарные знаки. Так случилось, например, с «Вологодским» маслом, привезенным из Нидерландов, с импортными колбасами, носящими российские «имена».

Рассмотренные принципы деятельности в основном связаны с качественной составляющей конкурентоспособности. Но в СОК отдельный блок проблем связан с показателями доходности, финансовой устойчивости и финансового риска хозяйствующего субъекта. Эти характеристики требуют самостоятельного рассмотрения и управления ими и составляют предмет финансового менеджмента.

                             ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В рыночной экономике фирмы в большинстве своем действуют в условиях конкуренции. Изучая рынок, потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия, как на целевом рынке, так и за его пределами; необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма. Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому не-обходимо выделять только те группы предприятий, которые являются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке.
   Состояние конкуренции на определенном рынке можно в целом охарактеризовать следующими основными конкурентными силами:
1. Конкуренция между продавцами однотипных товаров.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей (субститутов).
3. Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов.
4. Угроза появления посредников-поставщиков на данный рынок аналогичных     товаров.
5. Снижение покупательной способности потенциальных потребителей.
   Чтобы противостоять этим силам, необходимо знать о конкурентах как можно больше.
    Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент - важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники.
   Всестороннее и постоянное изучение конкурентов может дать заметные результаты.

         БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
2. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко-Пер.с англ. - М.: Экономика, 1999.
3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
4. Булатов А.С. Экономика. Учебник. -М., Юристъ, 2003.
5. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях. М.: АНКИЛ, 2002.
6. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. М., ДЕЛО, 2003.
7. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 2001.
8. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности, -М., Проспект, 2004.
9. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. М.: Олимп-Бизнес, 1997.
10. Коллектив авторов консалтинговой компании БКГ. Виды конкурентных стратегий. М., Маркетинг 2002.
11. Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень N 6, 2003.
12. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2002.
14. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
15. Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. –Спб., Питер, 2001.
16. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.
17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия”, ИП “Экоперспектива”, Минск - Москва, 2003.
18. Сборник докладов World Investment Report. –М., Международный консалтинг. 2000.
19. Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // "Бизнес и банки " N 43, 2003.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., ЮНИТИ, 1998.
21. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.
22. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
23. Финансовый менеджмент. Под ред. Берзон Н.И. –М., Akademia. 2003.