Личние и профессиональные качества кризис-менеджера в туризме.

  Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они и туристический бизнес. Антикризисному управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Существуют два основных направления в антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недопущению кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа гостиничными цепями новых объектов, смена туристских направлений. Например, многие фирмы, занимающиеся поездками в Израиль (да и некоторые израильские фирмы), меняют туристские направления, ориентируясь на ЮАР, Европу и др.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Антикризисного управляющего на предприятии никогда не встречают с распростертыми объятиями. Всегда - с опаской, всегда - в штыки. Долги, недовольные сотрудники, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, столкновение взаимоисключающих интересов разных сторон - привычная обстановка для этого специалиста. От специалиста требуется полная мобилизация сил и знаний, необходимо оценить в короткие сроки и проанализировать огромный объем информации, принять правильное решение.[7]

Диагностика, анализ ситуации, выработка стратегии - все это происходит в жестких условиях - с одной стороны недовольные сотрудники турфирмы, которым не платят или у которых сократили заработную плату, с другой - руководство, находящееся в напряженном состоянии из-за нелегкого положения компании.

Ка­че­ст­ва, при­су­щие кризис ме­нед­же­рам в турфирмах раз­де­ля­ют­ся на три груп­пы: про­фес­сио­наль­ные, лич­ные и де­ло­вые.

К про­фес­сио­наль­ным ка­че­ст­вам от­но­сят те, ко­то­рые ха­рак­те­ри­зу­ют ме­нед­же­ра и об­ла­да­ние ко­то­ры­ми слу­жит лишь не­об­хо­ди­мой пред­по­сыл­кой вы­пол­не­ния им обя­зан­но­стей. Та­ки­ми ка­че­ст­ва­ми яв­ля­ют­ся:

- ком­пе­тент­ность, фор­ми­рую­щая­ся на ос­но­ве об­ра­зо­ва­ния и про­из­вод­ст­вен­но­го опы­та;

- ши­ро­та взгля­дов, ба­зи­рую­щая­ся на об­щей эру­ди­ции и глу­бо­ком зна­нии как сво­ей, так и смеж­ных сфер дея­тель­но­сти;

- стрем­ле­ние к при­об­ре­те­нию но­вых зна­ний, по­сто­ян­но­му, са­мо­со­вер­шен­ст­во­ва­нию, кри­ти­че­ско­му вос­при­ятию и пе­ре­ос­мыс­ле­нию ок­ру­жаю­щей дей­ст­ви­тель­но­сти;

- по­иск но­вых форм и ме­то­дов ра­бо­ты, по­мощь ок­ру­жаю­щим, их обу­че­ние;

- уме­ние пла­ни­ро­вать свою ра­бо­ту.

Од­на­ко кризис ме­нед­же­ром де­ла­ют не про­фес­сио­наль­ные или лич­ные, а де­ло­вые ка­че­ст­ва, к ко­то­рым не­об­хо­ди­мо от­не­сти:

- уме­ние соз­дать ор­га­ни­за­цию, обес­пе­чить ее дея­тель­ность всем не­об­хо­ди­мым, по­ста­вить и рас­пре­де­лить сре­ди ис­пол­ни­те­лей за­да­чи, обес­пе­чить их дея­тель­ность всем не­об­хо­ди­мым, ко­ор­ди­ни­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ее осу­ще­ст­в­ле­ние;

- до­ми­нант­ность, чес­то­лю­бие, стрем­ле­ние к вла­сти, лич­ной не­за­ви­си­мо­сти, к ли­дер­ст­ву в лю­бых об­стоя­тель­ст­вах, а по­рой и лю­бой це­ной, за­вы­шен­ный уро­вень при­тя­за­ний, сме­лость, ре­ши­тель­ность, на­по­ри­стость, во­ля, бес­ком­про­мисс­ность в от­стаи­ва­нии сво­их прав;

- кон­такт­ность, ком­му­ни­ка­бель­ность, уме­ние рас­по­ло­жить к се­бе лю­дей, убе­дить в пра­виль­но­сти сво­ей точ­ки зре­ния, по­вес­ти за со­бой;

- ини­циа­тив­ность, опе­ра­тив­ность в ре­ше­нии про­блем, уме­ние бы­ст­ро вы­брать глав­ное и скон­цен­три­ро­вать­ся на нем, но при не­об­хо­ди­мо­сти лег­ко пе­ре­стро­ить­ся;

- спо­соб­ность управ­лять со­бой, сво­им по­ве­де­ни­ем, ра­бо­чим вре­ме­нем, взаи­мо­от­но­ше­ния­ми с ок­ру­жаю­щи­ми;

- стрем­ле­ние к пре­об­ра­зо­ва­ни­ям, но­во­вве­де­ни­ям, го­тов­ность ид­ти на риск са­мо­му и ув­ле­кать за со­бой под­чи­нен­ных.

Кризис-менеджер - это «дорогое удовольствие» для турфирм. Но владельцы компаний, испуганные положением дел в своей фирме, обычно не экономят на заработной плате специалиста, способного помочь компании пережить тяжелые времена.

Кризис-менеджер - человек, который может сплотить компанию, заставить всех сотрудников загореться идеей, поверить в то, что компания обязательно успешно справится с трудным периодом и будет преуспевать.

Даже в совсем не в скандальных ситуациях положению антикризисного управляющего не позавидуешь. Ведь он по определению работает в условиях кризиса. Но речь идет не только о положении предприятия — потенциального банкрота, есть и масса других факторов...

Мало того, что кризис менеджеру предстоит принимать решения высокой стоимости в условиях дефицита времени и информации — это, в конце концов, вопрос профессионализма. Значимые меры приходится проводить в условиях постоянных эмоционально насыщенных, вплоть до агрессивности, клиентов.

   Трудовой коллектив кризисной структуры, естественно, еще до прихода нового человека перестал получать прежнюю (а то и вообще какую-либо) зарплату и, что называется, "заведен". Накопившееся раздражение изливается, конечно, на незнакомца. Прежние управленцы воспринимают коллегу-конкурента в штыки: если уж они не смогли спасти родное предприятие, неужели чужой с этим справится, продемонстрировав тем самым несостоятельность прежнего менеджмента?! В ход идут как "отговорки", так и прямой саботаж: неявка на работу, отказ выдавать документы и прочее. Словом, появление нового человека рушит систему отношений, сложившуюся у руководства предприятия с местными властями, с партнерами... Да просто рушится привычная "картина мира". А ведь есть еще и давление бизнес - интересантов и государственных органов (причем не всегда объективное).

Именно поэтому антиконфликтность считается одной из основных характеристик работы антикризисного управляющего.[8]

Иде­аль­ный и наи­бо­лее вос­тре­бо­ван­ный антикризисный ру­ко­во­ди­тель се­го­дня — это че­ло­век, ко­то­рый, по­ми­мо ба­зо­во­го об­ра­зо­ва­ния (как пра­ви­ло, тех­ни­че­ско­го или эко­но­ми­че­ско­го), име­ет сте­пень MBA(Мас­тер Биз­нес Ад­ми­ни­ст­ри­ро­ва­ния), опыт ра­бо­ты в рос­сий­ских ком­па­ни­ях и зна­ние за­пад­ных тех­но­ло­гий ве­де­ния биз­не­са (или — со­че­та­ние опы­та ра­бо­ты в за­пад­ных и рос­сий­ских ком­па­ни­ях).

Се­го­дняш­ний ру­ко­во­ди­тель - это, как пра­ви­ло, муж­чи­на 40-45 лет, имею­щий два выс­ших об­ра­зо­ва­ния, час­то - сте­пень рос­сий­ско­го или за­пад­но­го MBA. Ме­нед­же­ры с оте­че­ст­вен­ны­ми ди­пло­ма­ми о биз­не­соб­ра­зо­ва­нии зна­ко­мы с реа­лия­ми биз­не­са в на­шей стра­не, за это их це­нят в рос­сий­ских ком­па­ни­ях, а ме­нед­жер, по­лу­чаю­щий за­пад­ное об­ра­зо­ва­ние, не­сколь­ко те­ря­ет связь с биз­не­сом. В аб­со­лют­ном боль­шин­ст­ве слу­ча­ев ме­нед­жер вла­де­ет анг­лий­ским язы­ком; име­ет за пле­ча­ми ряд ус­пеш­но за­вер­шен­ных про­ек­тов, об­ла­да­ет боль­шим управ­лен­че­ским опы­том; яв­ля­ет­ся ли­де­ром и ха­риз­ма­тич­ной лич­но­стью.

Не­ма­ло­важ­ное ка­че­ст­во антикризисного ру­ко­во­ди­те­ля - стрем­ле­ние к от­сле­жи­ва­нию по­след­них тен­ден­ций в сфере туризма. Ме­нед­жер обя­зан под­дер­жи­вать свое ре­зюме­ на вы­со­ком уров­не и в гла­зах сво­их под­чи­нен­ных. Ес­ли чле­ны кол­лек­ти­ва ува­жа­ют сво­его ру­ко­во­ди­те­ля, раз­де­ля­ют его ви­де­ние стра­те­гии раз­ви­тия ком­па­нии, уве­ре­ны в его по­ря­доч­но­сти и про­фес­сио­на­лиз­ме, то это уве­ли­чи­ва­ет ло­яль­ность со­труд­ни­ков и в це­лом спо­соб­ст­ву­ет раз­ви­тию биз­не­са.[9]

 

 2.2Функции антикризисного управляющего в турфирме

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Помимо классических, основу его деятельности составляют следующие функции.

1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2. Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

3.Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики в особенности сфере гостеприимства, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4.Воспитательная — предполагает создание в коллективе турфирмы благо- приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5.Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям всей фирмы. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.[10]

 

                                            

                                                     

                                                        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В условиях экономического кризиса спрос на управленцев, способных удержать компанию на краю пропасти, а проще — антикризисных менеджеров просто зашкаливает.  Многие руководители фирм, прекрасно управлявшие бизнесом при стабильно развивающемся рынке, не способны отказаться от шаблонного мышления, быть жесткими, сохранять активную жизненную позицию в ситуации окружающей паники, быть предприимчивыми и гибкими. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Поэтому фирме просто необходим хороший кризис менеджер, который обладает огромным набором различных навыков, умений и личных качеств.

Хорошие кризис-менеджеры — это люди уже заслужившие доверие: успешные профессионалы с безупречной репутацией и устойчивыми отношениями с властными структурами и управленцами того же уровня. Правда, их работа бывает действенной только в рамках своего региона или, в лучшем случае, своей отрасли.

  Более универсальны профессионалы, умеющие добиваться авторитета, как говорится, с чистого листа. Поэтому в программах профессиональной подготовки антикризисных управленцев все большее внимание уделяется «психологической закалке»: менеджеров учат вести диалог и переговоры, выступать перед большой аудиторией, разрешать кадровые конфликты, достигать компромиссов и противостоять давлению.

Сама профессия тоже накладывает отпечаток на характер. По данным опросов, нестандартность ситуаций, возникающих в процессе управления кризисным предприятием, формирует своеобразную управленческую мудрость.

Необходимость для кризис-менеджера быть одинаково убедительным в переговорах с кредиторами и должниками, с местной властью и федеральными органами, с сотрудниками предприятия и членами собственной команды способствует повышению терпимости к чужому мнению, развивает сдержанность, самоконтроль и в то же время умение оставаться независимым в собственных суждениях.

Таким качествам научить нельзя — они приходят прежде всего с опытом. Впрочем, надеемся со временем позитивная практика Кризис-менеджмента наконец позволит изменить имидж профессии в целом. Возможно, тогда и станут кризис-менеджеров называть старым добрым словом — «попечители».

 

                             

                            

                             

                                 Список литературы

         

1.Афанасьев Г. Кризис – менеджмент,-М: «Норма»,2005

2.Баринов В.А. Антикризисное управление -М., ФБК-ПРЕСС. – 2005

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М: «Фирма Гардарика», 2006.

4.Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Антикризисное управление. -М: Флинта,2009

5.Дорофеев В.А. Антикризисное управление,М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002

 6.Зуб А.Т., Локтионов М.В.Теория и практика антикризисного управления. –М: "Генезис",2006

7.Короткова Э.М.Антикризисное управление. М.: Инфра-М, 2003

8.Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. -М: Феникс, 2004

9.ЮрченкоE, Шатраков A Операционный антикризисный менеджмент.-,М: «Экономика»,2008

10.www.antikrizisno.ru

11.www. menegerbook.net

 

[1] Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление -М: Феникс, 2004. — 308 с.

[2]www. menegerbook.net

[3] ЮрченкоE, Шатраков A Операционный антикризисный менеджмент.-,М: «Экономика»,2008,с.243

[4] www.antikrizisno.ru

[5] Зуб А.Т., Локтионов М.В.Теория и практика антикризисного управления. –М: "Генезис",2006,с.132

[6] Короткова Э.М.Антикризисное управление.  М.: Инфра-М, 2003,с.405

[7] Афанасьев Г. Кризис – менеджмент,-М: «Норма»,2005,с.67

[8] Баринов В.А. Антикризисное управление -М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с

[9] Дорофеев В.А. Антикризисное управление,М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 248 c.

[10] Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Антикризисное управление. -М: Флинта,2009.,с. 199.