Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов

В процессе бизнес-планирования в банке окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес- планов руководителем. Объясняется это тем, что некоторые решения не могут быть приняты до того момента, пока не прояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.

В данном случае необходимо использовать несколько иной способ. Он заключается в том, что в конце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности банка наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля. Это дает ряд преимуществ.

1) Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей банка, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-плана.

2) Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

3) Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4) Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

5) Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его, таким образом, со временем принятия решения.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   

    Банковская сфера характеризуется значительной зависимостью от государственного регулирования. Поэтому организация банка требует не только определенного наличия изначальных финансовых ресурсов, но и наличия эффективной системы планирования и управления банком. Имея в арсенале тщательно составленный бизнес план и лицензию, многие банки начинали свой путь от небольших специализированных банков в одном городе до глобальных организаций банковской сферы, предоставляющих огромное количество услуг в разных городах России и за ее пределами.

Нет сомнений в том, что в постоянно меняющихся условиях рыночной экономики нельзя добиться хороших результатов без планирования и прогнозирования своих действий.

Как видно из курсового исследования бизнес-планирование деятельности банка представляет собой управленческий процесс, связанный с изучением финансово-экономических результатов его деятельности, выявлением факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений банков.

Функционирование финансовых институтов в современных условиях требует взвешенности и обоснованности принимаемых управленческих решений, проведения всестороннего анализа состояния самого учреждения, финансовых рынков, реальных потенциальных клиентов, прогнозирования тенденций и оценки рисков операций и продуктов. Выполнение подобных исследований и оценок невозможно без формальных методов и систем анализа с применением соответствующих программных продуктов.

Таким образом, бизнес-план – это документ, составленный на основе осознанного использования системы объективных экономических законов, накопленного опыта и хозяйственной практики и способность вооружить руководство кредитной организации программами действий на ближайшую перспективу. И именно от него зависит вся успешность работы коммерческого банка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организациях».

2. Указание ЦБ РФ от 05.11.2009 N 2325-У «О внесении изменений в Указание Банка России от 5 июля 2002 года N 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

3. Попов В.М., Ляпунов С.И. «Бизнес-планирование» - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Куницина Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. «Бизнес-планирование в коммерческом банке», - М.: Магистр, 2009.

5. Жарковская Е.П. «Финансовый анализ деятельности коммерческого банка», - М.: Омега-Л, 2010.

6. Спицин И.О., Спицин Я.О. «Маркетинг в банке», - К.: Писпайп, 1993.

7. Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки» - М.: Алгоритм, 1997.

8. Поморина М. А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика. 2002.

9. Иода Е.В., Унанян И.Р. «Основы организации деятельности коммерческого банка» - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003.

10.  Лаврушин О.И. «Банковский менеджмент», - М.: КНОРУС, 2009.

11.  http://www.cbr.ru – официальный сайт Центрального банка РФ.

 

Приложение 1

Оценка ключевых факторов успеха. Выявление сильных и слабых сторон деятельности коммерческого банка.

 

Факторы	Относительная важность факторов	Относительная сила банка по факторам	Расчет	Вероятность успешной деятельности банка
1	2	3	4	5
Конкурентоспособность	1 - 5	10 – 50
1. Уровень продаж	5	30	5 · 30	150
2. Охват рынка	5	30	5 · 30	150
3. Развитие сети отделений	5	30	5 · 30	150
4.Совершенствование банковских продуктов	5	50	5 · 50	250
1	2	3	4	5
5. Инновации	3	20	3 · 20
6. Развитие систем	4	30	4 · 30	120
Финансовая устойчивость:
1. Достаточность прибыли	5	50	5 · 50	250
2. Степень подверженности рискам	4	10	4 · 10	40
Организация деятельности:
1. Внутрибанковские отношения	3	20	3 · 20	60
2. Квалификация персонала	4	10	4 · 10	40

 

Приложение 2

Оценка относительной важности каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации.

 

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на банковскую стратегию	Расчет	Размер опасностей/ возможностей
1. Демографические	3	+10	3 · (+10)	+30
2. Технологические	4	+30	4 · (+30)	+120
3. Политические	2	-50	2 · (-50)	-100
4. Экономические	5	-30	5 · (-30)	-150
5. Факторы культурного уклада	1	+10	1 · (+10)	+10
6. Природные	1	0	1 · 0	0

 

Приложение 3

Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей (матрица SWOT).

 

Сильные стороны	Возможности						Опасности						Всего
	1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
1. Качество услуг	+3	+3	+3			+9	+3	+3				+6	+15
2. Продвижение услуг на рынке	+3	+3	+2			+8	+2	+3				+5	+13
3. Развитие сети отделений	+3	+2	+2			+7	0	+2				+2	+9
4.
5.
Слабые стороны
1. Инновации	-2	-2	-1			-5	0	-3				-3	-8
2. Системные возможности	-3	0	-1			-4	0	-2				-2	-6
3.
4.
5.
ИТОГО	+4	+6	+5			+15	+5	+3				+8	+23

 

[1] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[2] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[3] Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176 – У «О бизнес-планах кредитных организациях»