Глава 3 . Методы принятия управленческих решений
Метод - в широком смысле - способ познания явлений природы и общественной жизни с целью построения и обоснования системы знаний. Метод - в узком смысле - регулятивная норма или правило, определенный путь, способ, прием решений задачи теоретического, практического, познавательного, управленческого, житейского характера.
Метод принятия решений - способы, приемы принятия решений Методы принятия решений можно разбить на 3 группы: 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений 3. Количественные методы принятия решений. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей используют неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам. Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий. Характерные наборы приемов эвристических методов Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например, Набор 1 · Обобщение задачи; · Конкретизация задачи; · Формулирование обратной задачи; · Включение в другую структуру; · Критика очевидных решений; · Поиск привнесенных условий; · Движение от конца к началу; · Сближение данных и цели; · Перекодирование текста в модель; · Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон; · Анализ условий анализ конфликта; · Выдвижение любых идей; · Переструктурирование. Набор 2 · Включение в другую структуру; · Выдвижение противоположных гипотез; · Перерыв в решении нескольких задач; · Вживание в образ явлений задачи; · Регуляция уровня уверенности в себе; · Движение от общих целей к частным; · Символическая запись условий; · Определение области поиска неизвестного; · Включение в деятельность; · Введение дополнительных элементов или отношений; · Деление задачи на части; · Выделение доминирующих целей; · Подведение под логические категории; · Подведение под диалектические категории; · Резонанс; · Замена терминов определениями. Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений - "кингисе", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: - принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; 3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. - линейное моделирование - используются линейные зависимости; - динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; - вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; и т.п.
Заключение
Непостоянная экономическая и политическая обстановка заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Многие исследования, проводимые в США и странах Европы, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Опираясь на методы менеджер затрачивает гораздо меньше времени для принятия решений. Т.е. методы принятия управленческих решений позволяют экономить как время, так и средства. Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Целью данной курсовой работы заключалась в освещении важности и необходимости уделения особого внимания процессу принятия управленческих решений.
Приложение Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах.[2]
Задача: Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность директора по маркетингу. Среди имеющихся двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям: А – задатки лидера; В – образовательный уровень и опыт; С – способность к административной работе. Степень важности того или иного критерия по отношению к другим была определена как: В>А: предпочтение слабое (3); С>А: предпочтение между слабым и сильным (4); В>С: предпочтение между слабым и безразличным (2). Предпочтение того или иного кандидата по каждому из критериев определено как: А: 1>2: предпочтение сильное (5); В: 2>1: предпочтение очень сильное (7); С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2). Решение: Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:
Построим матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При этом элементы строки сравниваются с элементами столбца по критериям. При сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки – обратная величина. Последняя величина в столбце – сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной случайной величине).
Вычислим среднее арифметическое для каждой строки матрицы. РА=0,128 (задатки лидера) РВ=0,512 (образовательный уровень и опыт) РС=0,36 (способность к административной работе) Данные величины и будут характеризовать окончательную степень важности каждого критерия. Аналогично определим теперь предпочтение кандидатов по каждому критерию. Первый критерий: Очевидно, что двух кандидатов образует полную группу событий – мы обязательно выберем одного из двух. Следовательно, сумма оценок всегда равна единице. Поэтому можно заранее определить данный показатель:
Третий критерий: и
Нарисуем дерево решений: Теперь очевидно, что для определения наилучшего кандидата необходимо сложить произведения важности критерия на его наличие у кандидата.
Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41
Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59
Следовательно, второй кандидат имеет преимущество в 0,18 пункта и имеет реальные шансы на должность директора по маркетингу. Задача решена.
[1] Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996 [2] Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (168)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |