Власть и неформальные политические структуры
Таблица 3.1.1. Централизация - децентрализация структуры
Следующим шагом анализа организационной структуры в подходе Минцберга является анализ существенных ситуационных факторов. Минцберг сформулировал 5 групп гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру: · гипотезы о факторах возраста и размера организации · гипотезы о факторах развития технической системы, объединяющей основные технологические средства операционного ядра · гипотезы о факторах внешней среды · гипотезы о факторах власти Обосновав, такую развитую базу для классификации организационных структур, Минцберг выделил 6 их основных типов (см. Таблица 3.1.2.). Таблица 3.1.2. Основные типы организационных структур
Задание 3.1.1. Используя типологию Минцберга для организационных структур, проанализируйте структуру Вашей организации. К какому типу она относится? Какими основными параметрами должна обладать "адекватная" структура учреждения ОДО? В чем Вы видите недостатки предложенной аналитической методики Генри Минцберга? Какие усовершенствования применительно к анализу структур образовательных организаций Вы бы предложили? Предложенная методика структурного анализа организаций основана на развитой системе важных параметров и факторов, определяющих организационную структуру. Однако, основные типы структур следует воспринимать только как базовые архетипы. Реальные организации обладают различными чертами, часто присущими структурам разного типа. На Рис. 3.1.2 предсатвлен вариант структуры учреждения ОДО. Структура на Рис. 3.1.2. образована слоями функциональных подразделений, предоставляющими различные элементы комплексной образовательной услуги (круг с 4 кружками внизу) по каждой из отдельных программ дистанционного обучения и кроссфункциональными командами программ во главе с директорами программ. В типологии Минцберга эта структура сочетает в себе черты профессиональной бюрократии (характерной для традиционных образовательных организаций) и адхократии (ключевая роль принадлежит кроссфункциональным командам программ и их директорам). Основные механизмы координации связаны со стандартизацией навыков и знаний, а также взаимным регулированием. Важными достоинствами такой структуры являются: · персональная ответственность директоров программ за достижение конечных целей организации в рамках конкретных программ; · быстрота восприятия информации об изменениях потребностей конечных пользователей и адаптации всех элементов услуги (быстота реакции на информацию по обратной связи и гибкость); · возможность эффективной работы в условиях неопределенности и быстрых изменений; · возможности для быстрого и полифункционального обучения персонала; · обеспечение отношений "поставщик - потребитель" по всей организации, введение глобального маркетинго - ориентированного процесса создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и глобального менеджмента качества. К числу серьезных проблем, связанных с этой структурой следует отнести: · значительную сложность управления и планово-бюджетного процесса в такой структуре, а также информационной системы организации (и технической системы в целом); · потенциальную возможность конфликтов "вертикальных" функциональных подразделений и "горизонтальных" команд программ из-за дефицитных ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.п.); · необходимость существенного обучения персонала правилам эффективной деятельности, а главное использованию возможностей этой структуры по обеспечении креативной и инициативной деятельности; · большая автономность кросфункциональных команд и матричная структура управления с переходом от непосредственного контроля к координации на основе стандартизации требует укрепления системных свойств в виде развитых стандартов не только навыков и знаний, но и всей деятельности (норм), то есть закрепления эффективных методов работы на уровне культуры организации, что требует значительного времени и затрат; · приоритетность целей директоров программ, связанных с максимальными продажами при заданном уровне качества и доле рынка в своем сегменте потенциально конфликтует с развитием ключевых компетенций учреждения ОДО, выражаемых целями функциональных подразделений и гармонию обеспечить достаточно трудно. Разумеется, на Рис.3.1.2. показаны лишь основные элементы учреждения ОДО и не рассмотрены многие важные инфраструктурные подразделения. Перспективные варианты структур предложены влиятельными японскими специалистами в области менеджмента знаний Нонака и Такеучи (1995). На основе разработанной ими концепции создания знания в организации, являющегося ее ключевым ресурсом, они предложили структуру, названную "гипертекст - организация". Эта структура сочетает иерархическую структуру функциональных подразделений (идеальную с точки зрения развития ключевых системных свойств и знаний персонала) и широкую практику использования проектных кросфункциональных команд (идеальных для быстрого развития ключевых компетенций организации - ее знания). Таким образом, каждый член организации работает одновременно в иерархической структуре и в составе кросфункциональных команд ряда проектов. При этом организация напоминает многослойный гипертекст, структурируемый сложной логикой реализации разных проектов (гиперссылок). · система стратегического планирования (анализ положения организации в отрасли, основные продукты, конкуренция, экономические тенденции); · система долговременного планирования (финансовые проекты и планы с горизонтом планирования до 5 лет); · система ежегодного операционного бюджетирования (прибыли и затраты, распределение ресурсов и контроль деятельности ежемесячно или ежеквартально); · система периодических статистических отчетов; · система мониторинга деятельности (оценка деятельности отдельных сотрудников); · механизмы и процедуры оперативного управления. Кроме формальных систем управления, согласно Бэнду и Сканлану (1995), важную роль играют: · информационная система управления (особенно финансовая отчетность, системы поддержки принятия решений, системы управления проектами); · система управления человеческими ресурсами (система рекрутинга, система индукции (ввода нового сотрудника в организацию), система организационного обучения, система аттестации (оценки деятельности), система мотивации, система вознаграждения и наказания); · система создания новых продуктов и технологий (система исследований и развития) - инновационный механизм организации; · система организации организационной деятельности (правила и нормы, стандарты поведения, технологическая и техническая поддержка, система менеджмента качества, формирование команд); · система формирования разделяемых ценностей и культуры организации; · система использования внешних инструментов (бенчмаркинг - сравнение деятельности организации по определенным параметрам с организацией, достигшей лучших или выдающихся результатов по этому параметру, не обязательно в этой же отрасли; оценки внешних консультантов). Задание 3.1.2. Рассмотрите важнейшие системы, определяющие деятельность Вашей организации. Насколько эти системы соответствуют стратегии организации? Что было бы нужно изменить? Какова роль неформальных систем и сетей связей в организации? Почему они возникают? Следует ли считать наличие неформальных политических структур недостатком и дефектом организационной структуры? Власть и неформальные политические структуры Мы уже указывали, что, не смотря на наличие множества формальных систем и процедур, огромную роль в организациях играют неформальные политические структуры, обеспечивающие устойчивое развитие и деятельность организации в условиях наличия не полностью совпадающих, а иногда и противоречивых интересов отдельных сотрудников и групп. Такие структуры возникают в любой организации, как совершенно нормальное следствие совместной деятельности людей. Они изменяются со временем и часто оказывают значительное влияние на формирование и реализацию стратегии организации. Политические структуры тесно связаны с влиятельностью и властью различных членов организации по отношению деятельности ее сотрудников. По определению Генри Минцберга "Власть это способность воздействовать или влиять на результаты деятельности (организации)". Власть это свойство личности или группы, основанное на ее отношениях с другими личностями или группами. Власть измеряется степенью зависимости (независимости) от других индивидуумов или групп относительно обеспеченности ресурсами, необходимыми для достижения целей (Томсон, 1967). Менеджеры должны уметь анализировать неформальные структуры власти, существующие на всех уровнях и во всех организациях и уметь управлять ими. Уинстенли (1995) предложил простую модель для анализа особенностей власти различных заинтересованных сторон (Рис. 3.1.3.). Задание 3.2.1.
Популярное: Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (319)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |