Пути сокращения расходов

Несмотря на кажущуюся обыденность текущего пла­нирования, его значение очень велико. Бесперебойная работа Краснозерского РайПо требует постоянного контроля, ориентиров на достигнутые результаты, непрерывных поставок материа­лов, непрерывного сбыта продукции. Правильным планиро­ванием можно добиться высокой эффективности управления ресурсами потребительского общества, исключения возможных ситуаций финансовой несостоятельности, кардинального повышения устойчивости к экономическим потря­сениям. Гибкое планирование — это разработка единой сис­темы взаимосвязанных текущих планов, позволяющей посто­янно контролировать состояние предприятия, терпимой к внесению корректив по ходу деятельности, являющейся еди­ным согласованным предписанием и индикатором работы для всех отделов.

Один из минусов текущего планирования — это затраты предприятия. Входя в себестоимость продукции, затраты могут сильно исказить всю реальную кар­тину и свести к нулю все усилия менеджмента по планирова­нию прибыли. Выходом из положения может оказаться гиб­кое планирование.

Применение его для затрат обеспечивает мак­симальное соответствие планов к действительности, способ­ствует усилению контроля и облегчает учет издержек производства.

Определим роль затрат в текущем планиро­вании и рассмотрим особенности внедрения гибкого планиро­вания и преимущества его использования по сравнению с обыч­ным методом учета накладных затрат.

Задача текущего планирования заключается в опреде­лении потребностей предприятия для его успешной работы и развития в течение последующего года, а также разработке тщательного плана деятельности и его документальном оформ­лении. Текущее планирование включает в себя разработку прогноза продаж, плана производства продукции, плана потребления прямых материалов, плана использования прямого труда, плана накладных расходов, расчета планируемой себестоимости продукции, плана затрат на реализацию и управ­ление, прогнозного отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса на конец периода. От качества плановых затрат будет зависеть качество планируемое себестоимости, отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса.

В плане затрат указывается планируемые объем затрат по видам продукции. Проблема состоит в определении размера затрат и их распределение по видам продукции. Затраты остаются наиболее трудно контролируемым видом расходов. Сложность заключается в том, что затраты представляют собой сумму различных, как правило, относительно небольших расходов, не связанных между собой. Кроме того, эти небольшие отдельные расходы находятся под отчетом различных управляющих. И, наконец, расходы различны по поведению: часть из них постоянные, часть — переменные, а остальные — смешанные.

Неправильный учет и неэффективный контроля расходов приводит к нежелательным результатам: перерасходу затрат, завышению и (или) недооценке себестоимости продукции, что, в свою очередь, выливается в завышенную цену продукции, снижение конкурентоспособ­ности предприятия, потерю рынков сбыта, снижение прибы­ли предприятии.

Последней разработкой, обеспечивающей точность пла­нирования, эффективный контроль, простоту анализа и объек­тивность оценок расходов, является гибкое пла­нирование затрат. Использование гибкого плана затрат позволяет своевременно выявлять измене­ния в структуре затрат и вносить коррективы в планы предприятия, зависящие от этих изменений. Гибкое планирование дает ощутимые результаты при определении затрат в целом по предприятию, а также при рас­чете себестоимости отдельных видов продукции.

Корректная оценка накладных издержек позволяет в даль­нейшем без труда производить планирование из­держек и их контроль с помощью следующей процедуры.

Шаг 1. Расчет нормативов издержек. Выделив переменные затраты и выбрав базовый показатель, рассчитываются расходные формулы (нормативы), показываю­щие, на какую сумму изменяется каждый из видов накладных переменных затрат при изменении базового параметра на одну единицу.

Шаг 2. Определение планируемой суммы за­трат. Исходя из планируемого объема выпуска продукции, а также основываясь на предыдущем опыте работы предприя­тия, планируется значение базового показателя предприятия на будущий период. Путем умножения на этот объем затратных формул неременных затрат и добавления постоянных затрат оценивается планируемый объем накладных затрат на будущий период.

Существенным отличием гибкого плана от обычного яв­ляется возможность задания интервала, внутри которого может изменяться объем базового показателя, и возможность расчета планируемого объема накладных затрат для любой точки этого интервала. Это очень удобно использовать для сравнения планируемых и реальных накладных расходов в конце периода.

По окончании планируемого периода реальные затраты могут отличаться от планируемых, причем по различ­ным видам затрат может быть как положительное сальдо (реальные расходы не превысили плановых), так и отрицательное (реальные расходы выше плановых). Общее отклонение по затратам складывается из отклоне­ний по переменным и отклонений по постоянным затратам.

Аналогично затратам в процессе деятельности Краснозерского РайПо изменяются  расходы на прямые материа­лы и на заработную плату основного персонала. Расходы на прямые материалы изменяются за счет изменения цен материалов, а также изменения количества потребляемых материалов. Расходы на за­работную плату основного персонала изменяются за счет изменения трудоемкости производства, а также при изменении тарифа оплаты труда основного персонала.

В случае субъективности причин появления отклонений в расходах необходимо определить, под чьей ответственно­стью находятся эти причины, усилить контроль в этой области и сделать выводы для дальнейшей работы. В случае объек­тивности причин необходима коррекция планов предприятия в соответствии с реальными экономическими условиями. Все вышеперечисленные отклонения оказывают прямое влияние на размер чистой прибыли предприятия, являясь, по сути, пря­мыми убытками либо прибылью от экономии.

Существенной методологической особенностью системы управления издержками в рамках анализа является ис­пользование зависимости величины издержек от объема реа­лизации товара. Суммарные переменные издержки увеличи­ваются с ростом объемов, а постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. При уменьшении объемов реали­зации наблюдаются противоположные тенденции.

Измерение и анализ издержек является первым этапом системы управления издержками. Это целостная аналитиче­ская процедура, которая включает в себя следующие этапы:

1) сбор данных по издержкам на основании принятой систе­мы центров затрат и центров прибыли;

2) выделение переменной части всех видов издержек, при­ходящейся на единицу продукции (на основании инфор­мации об издержках в течение последних 6—10 месяцев);

3)  локализацию постоянных издержек по видам продукции;

4) проведение стандартного анализа безубыточности, ко­торый выражается в оценке точки безубыточности, за­паса безопасности и прибыльности для каждого вида про­дукции;

5) проведение целевого планирования прибыли, которое поз­воляет оценить объем продаж для достижения заданной величины прибыли и оценку резерва безопасности для планируемого объема реализации.

Данная процедура должна исполь­зоваться непрерывно в процессе деятельности предприятия.

Существенной частью системы является совместный ана­лиз двух дополнительных факторов:

1) производственных возможностей предприятия (внутрен­ний фактор);

2) цен и потребностей рынка (внешний фактор).

При проведении этого непрерывного анализа и планирования методика несколько меняется. Предприятие непре­рывно собирает информацию о переменных издержках, же­лая использовать наиболее свежую информацию для анализа и планирования. Вместе с тем постоянные издержки прихо­дится планировать исходя из двух факторов:

1) прогноза консервативной части издержек, т. е. той части постоянных издержек, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности предприятия;

2) прогноза дополнительных объемов постоянных издержек, которые являются следствием дополнительных потреб­ностей предприятия.

Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать источником для неудовлетворенности руководства пред­приятия состоянием издержек. Базовой философией деятель­ности предприятия должно стать стремление постоянно сни­жать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.

В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению издержек. Известны три основных под­хода к снижению издержек:

1) анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек;

2) анализ сравнительных показателей;

3) анализ проводников затрат.

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.

Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатура издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек.

Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее весомыми в общей массе и издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижение себестоимости.

Второй подход, основанный на анализе сравнительных по­казателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления издержками. Общее название подхода произносится как «анализ ориентиров». В соот­ветствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические пока­затели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет сделать этого. Иногда в качестве ориентира предприя­тие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.

Следует признать, что, обладая очевидной рационально­стью, первые два пути не обладают достаточной конструктив­ностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.

Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат, т. е. процессов, которые порождают соответствующие издержки. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован. При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный закончен­ный блок анализа в рамках центра затрат, т. е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продук­цию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следую­щей типовой процедуры.

Шаг 1. В рамках выбранного центра затрат составляют спи­сок основных проводников издержек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести объемы партий сырья, пути следования сырья по тех­нологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудо­вания, производительность и технические характеристики обо­рудования и т. д. Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен пунктов.

Шаг 2. Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия.

Шаг 3. На третьем шаге происходит заполнение этой таб­лицы, т. е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа «этот проводник затрат влияет на этот вид издержек».

Шаг 4. На четвертом шаге из всего множества видов издер­жек выбираются те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Здесь умест­но вспомнить первый подход к управлению издержками, кото­рый был описан выше. С помощью этого анализа одновременно выявляются наиболее значимые проводники издержек (в таб­лице проведено затемнение критических видов издержек). Следует заметить, что этот шаг является весьма уместным, учи­тывая большой изначальный объем проводников затрат.

Шаг 5. Последний шаг является наиболее ответственным, так как на этом шаге выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответ­ствующего вида издержек. Этот шаг — в большей степени ис­кусство, чем наука, поскольку эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.

Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только прямой ход описываемого подхода. Метод проводни­ков затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленных на сниже­ние издержек. Процесс управления издержками является замкнутым, т. е. никогда не останавливается. Эта особенность хорошо сочетается с одним из принципов финансового учета, который предполагает, что предприятие будет функциониро­вать неопределенно долго. Следует рекомендовать аналогичный принцип контроля издержек: процесс уменьшения издер­жек должен длиться неопределенно долго — ровно столько, сколько будет существовать предприятие.

Концепция стратегического управления издержками  появилась сравнительно недавно и в настоящее вре­мя часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стра­тегии предприятия и базируются на фундаментальных поня­тиях и принципах стратегического менеджмента.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в кон­курентном соперничестве:

1) либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

2) либо предлагая потребителям разнообразную, превосхо­дящую конкурирующую продукцию (стратегия диффе­ренциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издерж­ками различаются в зависимости от стратегического по­зиционирования. [22]