Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы

Введение

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узконаправленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором – успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.

Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмы распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).

Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы

Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе. И чем дольше руководителю удается сохранять деловую ( относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковый набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки ( временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие меры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм,- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, - последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и загрузка его работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организации губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в таблице 1.

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;

балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

· не допустил на взрыв – значит, система обнаружения верна;

· не сняли с должности – значит, верно балансируешь.

Таблица 1.Результаты антикризисных мер второго плана

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задач раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющих своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

· В области финансовых ресурсов - ставка доходности инвестированного капитала, ставка доходности собственного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

· В области сбыта – степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенной рекламы;

· В области материально-технического снабжения – материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

· В области организации труда – интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.

Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых – вторая, в моноотраслевом производстве – третья, в комбинированном – четвертая, в крупных фирмах – пятая, в малых – шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием понимается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. Scan – поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных последствий, выявленных ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения, параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индиактивности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется более полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.