Работа над проектом не будет мешать ежедневной работе сотрудника А
2
8
Стабильность допущения в рамках от 5 до10 означает, что допущение более-менее верно. Последствия допущения в рамках от 5 до10 означает, что влияние на проект может быть существенным[20].
После анализа допущений необходимо провести определение погрешности данных. Данная процедура показывает, достаточно ли хорошо понятны определенные риски, достаточно ли данных, необходимых для определения последствия рисков, доступно, а также насколько эти данные надежны. Кто именно будет проводить процедуру, зависит от понимания проекта и профессионального опыта. Возможно, руководитель проекта посчитает нужным пройти этот шаг самостоятельно. Важно учесть: чем выше приоритет проекта, тем точнее должен быть проведен анализ погрешности данных. Результаты определения погрешности данных должны быть собраны в таблицу 2.2. Возможно, на этом шаге понадобится дополнительный раунд интервью, однако необходимо провести всю эту работу, прежде чем можно будет начать полноценный качественный анализ.
Таблица 2.2
Результаты определения погрешности данных
Риск
Степень понимания риска
Количество данных,
Надежность данных
Система Х инсталлируется с опозданием, приводя к двухнедельному срыву сроков внедрения системы Y
9
7
2
ПО Z не будет полноценно интегрировано с ПО W через встроенные инструменты, что приведет к необходимости дополнительного программирования
2
2
9
Шаг 3. Выбор шкал степени воздействия и оценка вероятности возникновения риска
После завершения работы с погрешностью данных необходимо определить степень воздействия на проект каждого риска. Для этого необходимо понять, какие шкалы степени воздействия рисков будут использованы и какие методы качественного анализа могут применяться. Шкалы представляют собой определенные наборы степеней воздействия рисков на проект в целом. На данном шаге шкала воздействия определяется субъективно. Если в организации шкалы степени воздействия тех или иных рисков не были стандартизированы, можно принять одну из предлагаемых в таблице 2.3. Можно построить и свои шкалы.
Таблица 3
Шкалы степени воздействия рисков
Шкала
Степени воздействия на проект
1
Очень низкая
Низкая
Средняя
Высокая
Очень высокая
2
0,05
0,1
0,2
0,4
0,8
3
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Степени воздействия, измеряемые в пределах от 1 до 10, интерпретируются в стандартном случае следующим образом.
10 - проект провален;
9 - превышение бюджета на 40% или срыв сроков на 40%;
8 - превышение бюджета на 30% или срыв сроков на 30%;
7 - превышение бюджета на 20% или срыв сроков на 20%;
6 - превышение бюджета на 10% или срыв сроков на 10%;
5 - слегка превышен бюджет проекта;
4 - существенное использование резервного времени или фонда резервных затрат проекта, но в пределах бюджета;
3 - среднее использование резервного времени или фонда резервных затрат проекта;
2 - незначительное использование резервного времени или фонда резервных затрат проекта;
1 - никакого реального воздействия на проект[21].
Многие компании ошибочно используют трехуровневые шкалы воздействия рисков типа "высокая-средняя-низкая". Проблема состоит в том, что такой подход сделает распределение рисков при их сортировке на стадии качественного анализа слишком плотным. Придется еще долго разбираться со всеми рисками, которые попадут в графу "высокая вероятность - сильное воздействие". Будет сложно понять, какие риски окажутся приоритетными[22].
Кроме степени влияния, необходимо определить вероятность возникновения риска. На этом шаге вероятность также определяется субъективно. Необходимо помнить тот факт, что риск не может быть вероятен на 100% или даже на 80%. Такая вероятность выводит проблему из разряда рисков и переводит в разряд фактов, а потому должна быть учтена в плане проекта.
Шаг 4. Сортировка рисков
Далее риски необходимо отсортировать. Разберем реальную технику сортировки большого количества рисков, которая зарекомендовала себя на примере не одной сотни компаний. Она активно используется и пропагандируется подразделением Risk Management Special Interest Group (RMSIG) из Project Management Institute.
Суть метода состоит в том, чтобы распределить риски по специальной карте (другое ее название - PI-матрица). Карта должны выглядеть так, как показано в таблице 4. Обычно все идентифицированные риски распределяются между сотрудниками группы по работе с рисками. За риск, как правило, отвечает тот, кто идентифицировал данный риск (источник указан на RMC-карте). Риски, определенные теми, кто не присутствует при данной процедуре, делятся поровну между всеми остальными участниками. Затем участники распределяют имеющиеся у них риски по определенным квадратам, то есть ранжируют вероятности и степени влияния данных рисков.
Таблица 4
Карта сортировки рисков
Вероятность
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Степень воздействия
Некоторые специалисты из RMSIG рекомендуют проводить эту процедуру в реальности, то есть физически начертить карту размером 2х2 метра, раздать участникам RMC-карты созданные ранее и разложить их по квадратам. Бывает необходимо повысить качество индивидуальных решений о вероятности и степени влияния рисков - такие решения могут быть недостаточно аккуратны. Рекомендуется раздать членам команды фломастеры разных цветов и предложить, просмотрев все риски, промаркировать те, с которыми они не согласны и которые, по их мнению, необходимо обсудить отдельно. После этого маркированные риски обсуждаются, и делаются соответствующие изменения.
По окончании данного шага вероятность и степень воздействия каждого риска на проект считается установленной, и в RMC-карты вносятся вероятность данного риска и степень влияния[23].
2019-12-29
391
Обсуждений (0)
