Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

2019-12-29

191

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

1 2 3 45

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/production_plan.shtml
Обновлено: 25.04.2008

Как оптимизировать производственный план Юрий Куприянов Заместитель генерального директора по финансовым и экономическим вопросам ОАО «АК «Омскагрегат» Максим Галдин Начальник отдела финансового анализа и бюджетного контроля ОАО «АК «Омскагрегат» Журнал «Финансовый директор», № 5 за 2006 год Стремясь увеличить выручку, отдел продаж старается принять в производство максимальное количество заказов, зачастую даже с минимальной рентабельностью. В ситуации, когда производственные мощности предприятия ограниченны, такая политика продаж неизбежно ведет к снижению прибыли компании и появлению кассовых разрывов. Оптимизировав производственный план компании на основании показателей маржинальной прибыли и трудоемкости выпускаемой продукции, финансовый директор сможет значительно увеличить рентабельность бизнеса. В период отсутствия стабильных заказов (90-е годы) для загрузки производственных мощностей и получения «живых» денег предприятия выполняли любые заказы. Зачастую первоначальные планы производства пересматривались по нескольку раз по мере поступления новых заказов. 1. Увеличение складских запасов. Сырье и материалы приобретались заранее исходя из составленного плана производства. При пересмотре плана выяснялось, что часть материалов, уже оплаченных и доставленных на склад, была не востребована. В итоге денежные средства были обездвижены в запасах, а также увеличивались затраты на содержание склада. 2. Нецелевое использование запасов. В ситуации, когда производственный план регулярно пересматривался, сырье и материалы со склада, закупленные для производства одного вида продукции, нередко использовались для выпуска других товаров. Когда поставка этих материалов осуществлялась в течение двух-трех дней, это не вызывало серьезных проблем. Однако если поставка занимала месяц, компания не могла выполнить ранее поступившие заказы и, как следствие, нарушала договорные обязательства перед клиентами. Это провоцировало отток клиентов и применение штрафных санкций. 3. Рост незавершенного производства. Другой распространенный случай — когда производство той или иной продукции приостанавливалось из-за выполнения срочного заказа. Надо отметить, что подобная ситуация сохраняется на многих крупных производственных предприятиях, испытывающих дефицит денежных средств и обладающих ограниченными производственными мощностями. По мнению автора, избежать подобных проблем можно, если отказаться от части поступающих заказов, а план производства составлять на основе таких критериев, как маржинальная прибыль и трудоемкость выпускаемой продукции. Остановимся подробнее на методике оптимизации производственного плана. Технология составления плана производства Для оценки эффективности использования производственных мощностей и управления ассортиментом выпускаемой продукции необходимо разработать регламент формирования производственной программы (см. рис. 1). Справка ОАО «АК «Омскагрегат» — одно из старейших предприятий Сибири, ведущее свою историю с 1905 года. Компания выпускает и ремонтирует агрегаты, обеспечивающие работу авиационных двигателей, а также гидравлические системы и различные виды насосов. Клиентами компании являются ОАО «Красный октябрь», ЗАО «Авиационные моторы», АК «Рубин», ФГПУП ММПП «Салют», ОАО «Мотор Сич», ОАО КМПО, «Моторостроитель» и др. Компания насчитывает 1700 сотрудников. Укрупненно можно выделить три основных этапа составления плана производства: 1. Оценка трудоемкости производственной программы и сопоставление с имеющимися ресурсами. 2. Расчет маржинальной прибыли по видам продукции. 3. Анализ маржинальной прибыли и трудоемкости. Остановимся подробнее на перечисленных этапах формирования производственного плана. Трудоемкость производственной программы

План производства составляется на основании данных коммерческого отдела о прогнозе продаж на предстоящий месяц с учетом доступных складских остатков готовой продукции. После того как спланировано количество изделий, которое предстоит произвести, выполняется пересчет производственного плана в нормо-часы. Другими словами, количество производимой продукции умножается на время, необходимое для производства одного готового изделия (трудоемкость изделия). Информация о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление продукции) представляется планово-экономическим отделом. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации с использованием справочников «Общемашиностроительные нормативы времени»¹ по видам производств, операций, режимов работы оборудования. Такой подход позволяет определить с максимальной точностью трудоемкость и материалоемкость любого готового изделия, состоящего из сотни комплектующих, которые проходят до десятка операций механической обработки. Личный опыт Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа планово-экономического управления ГК -«Евросервис» (Санкт-Петербург) Я считаю, что нельзя использовать ранее созданную нормативную базу без существенных корректировок. Во-первых, она разрабатывалась для условий плановой экономики Советского Союза. Во-вторых, жизнь не стоит на месте, появились новые материалы, технологии, оборудование, даже качество трудовых ресурсов изменилось. Однако современное качество экономической работы на промышленных предприятиях оставляет желать лучшего. В этих условиях мы можем использовать ранее созданную нормативную базу как некий ориентир, но одновременно необходимо постоянно пересматривать и уточнять нормативы предприятия. Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. Следующий шаг — сравнение плановой потребности в трудовых ресурсах и максимально доступного фонда рабочего времени, который в том числе включает сверхурочные работы и выходные дни. Это позволяет оценить способность компании выполнить поставленный план. Пример расчета трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравнения с максимально доступным фондом рабочего времени представлен в табл. 1. По данным табл. 1 можно сделать вывод о том, что отдельные цеха загружены более чем на 100%, значит, план производства не может быть выполнен. В такой ситуации финансовый директор участвует в корректировке портфеля заказов и производственного плана с целью обеспечить выполнимость поставленного плана и при этом максимизировать финансовый результат деятельности компании.

Таблица 1. Производственный план компании
Показатели		Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Суммарная загрузка цеха, нормо-часы	Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо-часы	Процент загрузки цеха, %
Объем производства, шт.		1000	200	10	2000	15 000
Трудоемкость готового изделия, нормо-часы		50	25	95	75	5
Цех 1	на одно изделие	20	7	45	25	2
Цех 1	на весь выпуск	20 000	1400	450	50 000	30 000	101 850	100 000	102
Цех 2	на одно изделие	10	8	10	40	1
Цех 2	на весь выпуск	10 000	1600	100	80 000	15 000	106 700	100 000	107
Цех 3	на одно изделие	20	10	40	10	2
Цех 3	на весь выпуск	20 000	2000	400	20 000	30 000	72 400	75 000	97

Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
На мой взгляд, не совсем верно говорить о том, что финансовый директор — единственный менеджер в компании, принимающий управленческие решения при планировании производства. Роль финансового директора заключается прежде всего в обеспечении информацией менеджмента для принятия правильного решения. В нашей компании, например, постоянно действует рабочая группа, которая на регулярной основе занимается планированием производства на наших предприятиях. В состав рабочей группы кроме директора по производству и представителей финансовой службы входят представители коммерческой службы. Задача финансистов заключается в предоставлении исчерпывающей информации, позволяющей принимать долгосрочные обоснованные управленческие решения о целесообразности производства того или иного продукта. Иногда финансисты, увлекаясь результатами своих расчетов, забывают, что успех бизнеса зависит от долгосрочных решений, а не решений «одного дня», приносящих компании сиюминутную прибыль. Основной целью финансового менеджмента должно быть увеличение стоимости компании, которое достигается путем формирования успешной стратегии и с помощью инструментов, помогающих ее реализовать. Чтобы быть успешной, компания должна сначала разработать общую стратегию, хотя бы на пять ближайших лет, определить в ее рамках продуктовую стратегию и только потом принимать управленческие решения о корректировке производственной программы предприятия. Соответственно, решения должны приниматься не только на основе маржинального подхода, но и с учетом развития продуктового портфеля компании как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной. Резюмируя, можно сказать, что не бывает универсального инструмента, подходящего в любой ситуации для всех предприятий различных отраслей, а значит, при планировании производственной программы необходимо учитывать и спрос на производимую продукцию, и специфику отрасли и своего предприятия, а также множество других факторов.

2019-12-29

191

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

1 2 3 45

Обсуждение в статье: Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓