Управление по отклонениям

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое получает все более широкое распространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. С помощью постоянных специальных наблюдений и контроля отследить критические значения показателей не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого же исполнители работают самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на подчиненных. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

В основе управления по отклонениям лежит долгосрочная стратегия и разработанная в соответствии с ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение и выявление отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.

Таким образом, руководители часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их “на коротком поводке”, своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические замечания и пресекать их попытки переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятия решений: в результате при нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Теоретическая часть

Рассмотрим систему контроля на примере предприятий:

ООО "Интеллектуальные системы безопасности - ИСС"

На этой фирме происходит заказ, доставка и входной контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением платы NISS-card и коммутационной панели, поступают по импорту из-за рубежа. Плата NISS-card и коммутационная панель производится на одном из конверсионных предприятий г. Москвы по заказу ИСС с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.

В случае несоответствия тактико-технических характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются и возвращаются производителю. Входной контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.

ОАО "Хлебная база"

Контроль качества поступающего на переработку зерна и выпускаемой продукции производится ежедневно специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.

Ежеквартально “Ростест-Тула” (государственный орган по сертификации) производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.

Для обеспечения санитарно-гигиенической чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Оборона”.

Безопасность и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора в г. Туле).

Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.

Контроль на фирме ‘Мацусита’

В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам внедрения. Продуманная система наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля.

Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D.

Оценки класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования.

Политика оценок продолжается в течение длительного времени, и после получения постоянно оценок A, B, прекращается.

Контроль планирования на фирме “Амэлектрик”

Контроль над выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения, являются:

- загрузка заказами;

- время, расходуемое на производство;

- повышение производительности труда;

- уровень производственных запасов;

- расходы.

Другая американская фирма, представляющая интерес для рассмотрения, фирма “Амтрак”, специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 50 ведущих фирм, публикуемый в журнале “Форчун”. Имеет годовой доход около 3 млрд. долларов. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на самые низовые уровни управления. Однако при этом “Амэлектрик” полагается на управление “Сверху вниз” с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как “Амтрак” перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления.