Классификация конфликтов в организационном поведении персонала

В управленческой практике существует значительное количество разнообразных конфликтов, которые в целях систематизации можно классифицировать следующим образом:

1) по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и неконструктивные (деструктивные, дисфункциональные);

2) по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, межорганизационный;

3) по природе возникновения - деловые и личные;

4) по содержанию - экономические, социальные, технологические, национальные и др.;

5) по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;

6) по направленности воздействия - вертикальные, диагональные и горизонтальные;

7) по способу разрешения - антагонистические и компромиссные;

8) по скорости протекания - быстротечные и затяжные. Каждый вид конфликта имеет определенные особенности проявления. Например, конструктивные конфликты оказывают позитивное влияние на эффективность системы управления, они направлены на достижение организационных, а не личных целей. Деструктивные конфликты ведут к негативным последствиям, в их основе лежат цели, которые противоречат интересам организации.

Внутриличностный конфликт проявляется в ролевой (необходимость выполнения взаимоисключающих ролей) либо функциональной формах (несовпадение интересов личности и организации).

Межличностный конфликт выражается в противоречиях между интересами двух личностей в форме борьбы за ресурсы, вознаграждение, личной неприязни.

Личностно-групповой конфликт возникает, когда ожидания отдельной личности противоречат ожиданиям группы.

Межгрупповой конфликт - противоречия между интересами отдельных групп, которые могут выступать в четырех основных формах:

а) линейно-штабной форме - противоречия между целями и интересами линейного и штабного персонала;

б) как межгрупповая дискриминация - противоречия на основе установления привилегированного положения одной группы за счет ущемления интересов других, приводящее к эффекту "группового фаворитизма";

в) организационной форме - столкновение позиций и мнений вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать (например, по поводу средств достижения цели);

г) трансформационной форме - столкновения, возникающие в результате изменений поведения группы (например, иллюзия "ведущего звена", непогрешимости, эффект "группового эгоизма", внутренний конформизм, внешняя агрессивность).

Межорганизационный конфликт возникает между организациями, как правило, в силу конкуренции и соперничества на рынке.

В приведенной классификации разные виды конфликтов не являются взаимоисключающими и проявляются в организационном поведении взаимосвязано. Эта взаимосвязь выражается:

в статической форме - конфликт одновременно имеет характеристики (признаки) нескольких видов (например, открытое горизонтальное неконструктивное межличностное антагонистическое противостояние);

в динамической форме - конфликт в процессе развития разрастается и переходит из одного вида в другой (из служебной сферы переносится на почву личных отношений и т.д.).

Деятельность менеджера по управлению конфликтами должна быть направлена на выявление и изучение причин конфликтного поведения. Как показывают исследования, в 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя, в 33% - из-за несовместимости сотрудников, в 15% - из-за неправильного подбора кадров, примерно в 7% - по другим причинам.

Совокупность причин дифференцируется по следующим признакам:

1) по источнику проблемы - внешние (имеют источник за пределами организации) и внутренние (находятся в самой организации);

2) по основе - деловые (связаны с выполнением производственных функций) и личностные (возникают из-за проблем в межличностных отношениях);

3) по характеру причин - объективные и субъективные;

4) по субъекту (инициатору конфликта) - инициированные руководителем или подчиненным.

Кроме того, причины можно классифицировать следующим образом:

а) материально-технические - работа на устаревшем оборудовании, в неприспособленных условиях;

б) ценностно-ориентационные - расхождение целей личности и общества, руководителя и группы, руководителя и личности;

в) финансово-организационные - высокие затраты труда при низкой оплате, одинаковая оплата труда при разной квалификации работников;

г) управленческие - неадекватная оценка менеджером профессиональной пригодности и моральных качеств специалиста;

д) социально-демографические - возраст, пол, национальность, социальное происхождение;

е) психологические - психологическая несовместимость сотрудников;

ж) коммуникативные - несоблюдение норм делового и неформального общения.

В зависимости от типа межличностных отношений в коллективе причины возникновения конфликтных ситуаций можно сгруппировать, как показано в таблице 4.6.

Таблица 4.6 Причины конфликтов в зависимости от типа межличностных отношений

М. Мескон, М. Альберт и другие наиболее существенными сочли такие причины, как ограниченность ресурсов организации, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения работников, неудовлетворительных коммуникациях.

Российские специалисты называют следующие наиболее распространенные причины конфликтов:

недостаточная согласованность и противоречивость организационных, групповых и индивидуальных целей;

несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

ограниченность ресурсов организации;

недостаточный уровень профессионализма менеджмента и (или) персонала;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала в адрес других работников;

противоречия между должностными обязанностями работка и предъявляемыми к нему требованиями;

неопределенность перспектив роста; различия в манере поведения и жизненном опыте;

неблагоприятные физические условия труда;

неблагожелательное отношение со стороны менеджера;

психологический феномен (чувство обиды, зависти).

В реальной конфликтной ситуации проявляется одновременное сочетание нескольких причин. Для эффективного управления конфликтами менеджер должен анализировать их причины, давать их адекватную оценку и принимать решения, направленные, в первую очередь, на устранение причин конфликта.

Динамика конфликта изменчива: усиление конфликта означает обострение противоречий и борьбы его участников, а затухание связано со снижением накала борьбы и постепенной гармонизацией взаимоотношений конфликтующих сторон. Изучение динамики конфликта обеспечивает эффективное управление конфликтом и своевременную разработку мер по его профилактике.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют общие закономерности и стадии протекания:

1) латентная стадия (предконфликт) - намечаются противоречия, определяются стороны конфликта и их позиции, растет напряженность в отношениях, выясняются дополнительные условия;

2) непосредственно конфликт - открытое выражение противоречий, разрыв отношений, столкновение участников конфликта;

3) разрешение конфликта - поиск путей устранения противоречий, проведение переговоров, нахождение приемлемых решений, оценка последствий конфликта.

Наличие источника конфликта увеличивает вероятность возникновения конфликтной ситуации. При своевременной и адекватной реакции на сложившуюся ситуацию конфликт может не произойти. Если соответствующие меры не приняты, то возникает конфликт, которым необходимо управлять с помощью специальных методов.

В зависимости от эффективности управления конфликтом могут возникнуть функциональные и (или) дисфункциональные последствия. Это, в свою очередь, повлияет на возможность появления последующих конфликтов: создаст, сохранит или устранит причины противоречий. Доминирующий характер последствий воздействует на дальнейшую динамику конфликтной ситуации.

Последствия конфликта могут быть:

а) позитивными - вызывают активизацию инновационных процессов, устранение "синдрома покорности", повышение качества принимаемых решений, улучшение количественных и качественных показателей работы, оздоровление и обновление организации;

б) негативными - приводят к снижению уровня сплоченности коллектива, повышению текучести кадров, ухудшению социально-психологического климата в коллективе, снижению эффективности решения производственных задач и показателей работы организации в целом и др.

На протяжении всего процесса конфликта особая роль принадлежит руководителю. На каждом этапе требуются адекватные действия менеджера. Его задачи состоят в том, чтобы выяснять истинные мотивы поведения конфликтующих сторон, поддерживать постоянные контакты с подчиненными, изучать групповые мнения, анализировать позиции членов коллектива и принимать адекватные решения.

В целом оценка конфликта, отношение к нему со стороны менеджера должны формироваться по данным анализа последствий конфликта. При этом оценка конфликтов, как правило, лишена однозначности, поскольку имеет место сочетание положительных и отрицательных последствий.