Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда

Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что делегирование полномочий давно уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя.

Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как?

Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации – и на несколько лет можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации – это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным[15].

Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения.

При делегировании полномочий и ответственности создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт.

Это постоянно повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т.е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.

Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия. Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.

Если лидер не создает себе смену – он слаб как лидер.

Способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов выбранная кандидатура может быть изменена. Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал[16].

Задача руководителя – раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование – сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.

Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе.

Заключение

Изучив теоретические аспекты управленческого труда и рассмотрев на примере лизинговой компании «УРАЛСИБ» автор сделал ряд выводов.

Управленческий труд имеет свои особенности, заключающиеся в том, что работники этой категории участвуют в получении конечных результатов своей деятельности не прямо, а через организацию труда других – через подчиненных линейных и функциональных руководителей и специалистов или непосредственно через рабочих. Его предметом служит информация, требующая значительных затрат времени и средств на ее получение.

Средствами труда является организационная техника и продуктом – управленческие решения. Разделение и кооперация управленческого труда призваны обеспечивать специализацию работников аппарата управления, соответствие выполняемых ими работ уровню их знаний и опыта, ответственность за полученное дело, четкое взаимодействие и взаимную кооперацию процессе выполнения управленческих функций.

Менеджер – тип личности, определяемый специальной подготовкой, условиями деятельности, особенностями системы управления, индивидуальными качествами и другими качествами.

Разделение и кооперация туда по управлению предприятием осуществляется по трем признакам – функциональному (определяется содержанием процесса управления, специализацией работников по функциям), технологическому (характеризуется распределением управленческих функций между подразделениями) и квалификационному (отражает распределение труда в зависимости от требуемых профессиональных знаний каждого работника) В зависимости от характера и содержания труда, всех работников управления подразделяют на руководителей (воздействуют но объект управления, отвечают за его деятельность перед законом.

По объекту управления различают линейных (мастера, ст. мастера, начальники участков, производств, цехов, и функциональные руководители (ПЭО, отдел труда и заработной платы и др).
 Линейные руководители прямо воздействуют на управляемый объект, распоряжаются совокупностью ресурсов, их деятельность непосредственно влияет на ход выполнения работ; функциональные несут ответственность за своевременное и качественное обслуживание производственных подразделений по определенным функциям.

Специалисты – категория управленческих работников предприятия, имеющих законченное высшее или среднее образование (инженеры, экономисты, бухгалтеры).

Технические исполнители – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей (секретари, лаборанты).

ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» входит в состав Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». ЛК «УРАЛСИБ» имеет высокие кредитные рейтинги: Fitch Ratings на уровне «B+», «Эксперт РА» на уровне «А+», а также высокий уровень системы риск-менеджмента «Эксперт РА» «А.rm».

Основной задачей Совета Директоров является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет:

– определения стратегии развития лизингового бизнеса;

– контроля реализации стратегических инициатив;

– формирования системы корпоративного управления;

– принятия решений о реализации инвестиционных программ;

– утверждения организационной структуры и организационных изменений;

– формирования системы риск-менеджмента;

– контроля за управлением основными рисками общества. Управление рисками – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Справедливую стоимость лизингового имущества определяет дирекция риск-менеджмента компании по результатам проведения рыночной оценки.

Список использованной литературы

лизинговый разделение кооперация управленческий

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Инфра-М, 2007.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2, 3. – М.: Инфра-М, 2009. – 512 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации с приложением нормативных документов. – 3-е изд. – Ростов н /Д.: Феникс, 2007. – 475 с.

4. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)».

5. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала /С. Апенько // – Человек и труд, 2008. Вып. №3. – С. 7

6. БазаровТ. Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур /Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.Т. Аксенова – Ростов на Дону: Феникс, 2007.-435 с.

7. Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, А.А. Петровской, О.В. Соловьевой. – М.: Смысл, 2008.-153 с.

8. Беркутова Т.А., Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации / Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев. – Екатеринбург – Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.

9. Галузо, Е.А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е.А. Галузо // Управление персоналом. – 2009. – Вып. №24. – С. 97.

10. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352 с.

11. Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. – М.; Ростов н/Д., 2008. – 256 с.

12. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008. С. 12–18.

13. Зинченко, В.П. Перспектива ближайшего развития развивающего образования /В.П. Зинченко // Психологическая наука и образование. – 2008. – Вып. №2 – .С. 5

14. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2009. – 432 с.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Практикум / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 320 с.

16. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.

17. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня, Т.И. Ермошкин. – М.: Вершина, 2008.-312 с.
 18. Мамонтова М.Ю. Управление изменениями в системе оценки качества подготовки специалистов / М.Ю. Мамонтова // Высшее образование сегодня. – 2009. №8. – С. 32–36.

19. Известия УрГЭУ №1 (27) 2010 С. 23–27